|
一是战略管理债。正确的认识资源与机会,重新审视已经存在的战略可能性,该放弃的放弃,该强化的强化,该培育的培育。客观地认识现实,选择真正有价值的业务;充分底认识自身的梦想、价值、激情与能力,进而作出明确的决断,并将注意力集中在此项战略的不断挖潜。比亚迪最大的债就是战略债,其转型的关键是收缩战略,聚焦核心业务。并不能因为手机中含有电池,就要开拓手机业务。基于能力制定战略,首先要判断过去的成功是基于机会,还是能力;其次是要判断这能力有多强,它可以冲破哪些行业壁垒;最后要判断组织能力能够承载多少项业务。
二是消费者价值债。客户始终是企业生存、发展、壮大和走向卓越的根本,失去了客户价值,企业无论获得什么,失去都是早晚的事情,这已经被无数企业证明过。现实的问题是,中国消费者不成熟,鉴别力和权利意识都不够。有问题的企业,违伦理道德,相信这个是见得多了,比如地沟油、毒奶粉等等。差一点的企业,利用消费者的不成熟,玩美其名曰为营销的忽悠。好一点的企业在客户价值上不够敬畏,即使是万科这样的企业,也因为追求规模在客户价值上出现过问题。宝洁因为视消费者为老板、视创新为血液,才有17款颠覆性产品,23个10亿级品牌。乔布斯因为保持一颗初心,残酷地追求完美,才创造了让世界为之疯狂的产品。
三是员工价值债。一句话,尊重员工,把人当人。首先是尊重员工的权利,至少保住法律的底线,实不该发生什么“欠薪门”、“社保门”这样的事情,保证员工的基本权利,获得与付出相应的回报。其次是培养员工,帮助员工成长,只有培养员工,才能形成人才打造机制,只有员工获得成功,企业才能真正地、持续地成功。丰田凭什么成功?丰田可以将普通员工的智慧转化为财富,宝洁和通用电气凭什么成功?因为他们可以成为世界500强CEO的摇篮。那么,中国企业呢?还在拿“只选择,不培养”当定律。
|
|