空降经理人如何握到“权杖”

冷暖自知

    空降职业经理人失败的案例比比皆是。其失败的原因当然很多，但有一条，就是大多与权力有关。这里就包括：经理人如何要权，如何用权，如何授权，如何辞权等。本文先谈一下：职业经理人空降企业后，该如何取得应有的权力，即如何握到权杖？


    空降职业经理人失败的案例比比皆是。其失败的原因当然很多，但有一条，就是大多与权力有关。这里就包括：经理人如何要权，如何用权，如何授权，如何辞权等。本文先谈一下：职业经理人空降企业后，该如何取得应有的权力，即如何握到权杖？    空降职业经理人失败的案例比比皆是。其失败的原因当然很多，但有一条，就是大多与权力有关。这里就包括：经理人如何要权，如何用权，如何授权，如何辞权等。本文先谈一下：职业经理人空降企业后，该如何取得应有的权力，即如何握到权杖？


    空降职业经理人失败的案例比比皆是。其失败的原因当然很多，但有一条，就是大多与权力有关。这里就包括：经理人如何要权，如何用权，如何授权，如何辞权等。本文先谈一下：职业经理人空降企业后，该如何取得应有的权力，即如何握到权杖？


手无权杖的窝囊经理人


　　我接触过许多职业经理人，他们的失败多多少少都与权力有关。


　　有这样一位经理人进入一家颇具规模的民营企业，居然五年时间都没有真正接触过“权杖”，当然也没什么成绩。结果薪金一降再降，最后企业老板只能客气地请他走人。人能修?到这种程度着实难能可贵，可谓忍者神龟。其实我指的不只是那位经理人，更是那位老板——能够忍耐一位职业经理人五年不出业绩。那为什么这位经理人没有握到权杖呢？原因当然有很多，可抱怨的也很多，而真正的原因是：这位职业经理人是第一次就职民企，过去长期在国企、外企干，权力大多是组织系统配给的，陡然跳到了民企，不知道如何得到权力！试想没有拿到权力钥匙的经理人，如何开动团队这辆汽车？


被权灼伤的悲情经理人


　　与上述案例相反的是，更多的职业经理人都是要权过早，揽权过多，用权过度，结果事情没有干成，反而伤了自己，最后一声叹息，悲情别离。


　　我有一位朋友，前不久离开外企到江苏一家民企去做高薪经理人。不想，一个月就回来了！为什么？他说老板对他的授权有问题。上任时刻，企业老板说得明明白白，作为经理人的他可以全权处理一切事务，而且是当着全体中层经理以上人员的面，公开宣布的。有了尚方宝剑，他信心百倍地给大家发号施令，布置任务，三令五申，发号令的时候老板也在场，也并没有反对。可事后大家就是按兵不动，或软磨硬抗。私下一打听，人家说了：已经请示董事长啦，董事长不让这么干，董事长另有指示……这下我的朋友冲冠一怒，挂印而去。人们多会认为这是老板的错，我倒觉得不尽然。错还在这位经理人对权力的理解不够。要权是对的，但他要得太早，用得过猛，自己反而被权力打懵了。


　　那么作为职业经理人，该如何实实在在握到权杖，并行使权力呢？


悟透权力是什么


　　权力是什么？权力是干成事情的必要条件，而不是充分条件。权力用得过早，会导致孤军深入，根本不可能有力量，只有被消灭的份。权力用得过猛，一定会折的，更何况空降经理人，相对于原有力量处于弱势，如此刚性地使用权力，只能是自己伤痕累累，败下阵来。其实，老板放权就应该是一个逐步的过程。如果一上来就大撒把，不出乱子才怪呢。　

冷暖自知

权力不是要来的


　　经理人不能要权，只能通过做事情让老板授权。而做成事情的数量和质量，决定了老板授予权力的范围和大小。


　　关于责任、权力、利益三者的关系，人们大多都是似是而非。我们通常都说“责、权、利”，殊不知这三者不仅是匹配关系，更有先后次序关系。许多经理人上任后，为了显示自己的威风，先要权，而不说责任，把要的权说了一个够，而责任不提，或者一提到责任就要权，把二者并列起来。这都是不明白三者的顺序关系。


　　作为职业经理人上任后，不应急着要权，应先要活干。承担了责任，当然就有了对应的权力。即便责任，也要一点点的领取。正确的做法是：先领一件具体的事情干，在你负责的事情过程中，无需申请，权力自然就到你手上了。当你运用了权力把事情干漂亮后，正常情况下，这项权力自然就归你了。不仅如此，你很有可能第二天就接手类似的事情和关联的事情。在干的过程中，类似、关联的权力自然也就获得了。如果你还能把事情干好，这些权力自然又都归你了。而且还会有更多更大的事情等着你去做，自然也就有更多更大的权力等着你来掌握。但是如果你没有把事情干好，即便获得的权力也很快会被收回。这就是那些上任多年的职业经理人却什么权力都没有的原因。


　　经理人履新要牢记：不要一下子领任务太多。领责任太多，要么压垮自己，辞职走人，要么把事情耽误，丢人现眼，黯然下台。


信任决定授权


　　天下老板并不是天生的吝啬权力。不授权是因为不放心，还不够信任。信任是授权的前提，而信任是一步步建立起来的，绝不是简单靠合约和协议。对职业经理人的信任，包括能力信任和忠诚信任两方面，也就是对专业化和职业化的信任。赢得老板对能力的信任比较容易，靠业绩就可以。但对忠诚的信任就不那么简单了。这是两个不关联的指标，然而却关联着授权的程度。


　　从老板的角度来看，解析职业经理人的忠诚度（即职业化程度），就是老板担心职业经理人可能做的四件事：一是江山野心，二是财富流失，三是资源转移，四是成心捣乱。作为职业经理人如能闯过老板心头的这四道坎，你就赢得了老板的忠诚信任，再加上你能够取得老板对你的能力信任，那么授权根本就不是问题。反之，授权只能是梦想而已。因而不难理解，你一个初来乍到的职业经理人，凭什么就让老板把权力移交给你？

冷暖自知

　　信任程度，大致与亲疏远近相一致。那么作为空降经理人在老板心目中的信任指数是多少呢？主要取决于以下六个方面：


　　一是与经理人过去的职业级别成正比。原则上越高级别的职业经理人，其职业化程度越高，否则也很难干上去。所以，职业经理人过去的级别，是检验其职业化程度的重要指标。


　　二是与企业的规模和品牌成正比。越是品牌企业和规模企业，其职业化程度越高。尤其知名外企人员的职业化程度，相对要高。


　　三是与受教育的程度成正比。


　　四是与年龄成正比。这主要是价值取向固化的结果。


　　五是与家庭文化背景好坏成正比。


　　六是与猎头公司的长寿程度成正比。随着企业的规模越做越大，用人层级越来越高，仅靠传统的人脉关系介绍已经不能满足企业发展的需要，而公开招聘来的人其信任度更是最低。于是就出现了专业化的人力资源猎头公司。越有品牌、成立时间越久的猎头公司，其推荐的职业经理人的信任度越高。因为生存时间越长的猎头公司，其对存量人才的考量越仔细。这就是为什么高级职业经理人一定要通过猎头公司来找工作，而不自己亲自去应聘的原因。


　　当然，以上都只是这些证明你过去的职业化程度，而且是理论信任指数。要把这些理论信任指数化为实际中的信任指数，则靠进入公司以后实实在在的一言一行、一件件小事来验证和巩固。俗话讲：“路遥知马力，日久见人心”。


能力和忠诚决定信任


　　一般情况下老板授权遵守这样的授权原则：有能力没追求的大用，没能力没追求的用其忠，有能力有追求的有限地用，有追求没能力的坚决不用。


　　这里讲的“用”就是授权，“追求”是指人的野心。欲望本是正常的事情，但在大多数老板看来却是不职业、不忠诚的表现，这也是中国传统文化长期影响的结果，并将影响到经理人的岗位稳定性。


婉拒有时收获更多


　　世界就这么扭着劲：有人要权力，老板就不给；你不要权力，偏偏有时老板非要把权力给你。


　　面对此种情况怎么办？得具体分析：如果老板突然把权力授给你，超出了正常的信任范围，你感觉有些意外，应坚决拒绝。如果纯粹是授权，而没有责任作配套，也不能要，要拒绝。如果有配套责任，责权匹配，老板也真心授权，但因为是初次，你或许担心权力会给你带来麻烦，你则可以委婉拒绝。越是这样，老板越会把权力授给你。因为你敬畏权力，而不是贪权，老板会觉得敬畏权力的人才能把权力用得谨慎，而不肆意妄为。其实，有些职业经理人只不过是性格直爽，要权直说，目的是纯正的，但结果却往往事与愿违。


用权先打小胜仗


　　获得权力早了不行，但晚了也不行。


　　一个空降经理人进入到一家企业，打乱了原来的权力分布和利益均衡，诸多双眼睛全盯着，期盼者有之，观望者有之，看笑话者有之，使绊儿捣乱者更有之。尤其企业文化不太健康的企业，更是人心叵测。如果权力要早了，自己使用不起；如果该拥有权力时而没有赢得权力，你将干不成任何事，人们会议论纷纷，会有人起哄，会有人不把你当回事。所以，作为经理人，该出手时坚决出手，靠打几场漂亮的胜仗来赢得人心。注意，刚开始做事情，不要贪大贪多，要积小胜为大胜，此时做事最有利的一面就是老板会坚决地站在你的一边，要充分利用这一优势。刚出山的诸葛亮靠火烧博望、火烧新野两场小胜仗震服“元老”关羽和张飞，就是一个很成功的示范案例。


　　当然，对权力已经结构化和秩序化的国企和外企没有必要这么费劲，但也不是简单地一坐上总裁的宝座，人们就听你的，服你的。也许你有权，但不一定有威，也要通过自己的持续地打胜仗积累奠定自己的权威，稳握权杖。