长虹的经验：实行系统全供应链的精细化管理

管理会计

     白俊江：请叶总来介绍一下长虹的经验，长虹的经验，从历史的角度来讲，现金流可能更有体会。

   叶洪林：听各位专家谈的时候，我一直在想从哪个角度来讲，至少在座的CFO每天都会看日报表，来关注一个企业的情况。我每天是关注两个方面，一个是今天的钱的问题，一个是明天钱的问题，今天的钱的问题在长虹通常是这样的管理模式，长虹现在已经成了一个集团化的企业，它在全球的子公司接近200个左右，在每一个公司我们差不多有一千万，就是10亿到20亿闲置资金的状况。长虹从90年代开始就是一个高的资金的管控公司，所有的钱都是在总公司管控，对于保证整个公司良性的生存，我觉得是非常重要的一个保障。

   第二个，对于整个企业运行效率的一个关注，我们在绩效考核的时候，会把资产的运行效率，你的应收帐款的存款率会作为一个重要的考核指标来关注，关注你现金流的状况，实现对企业良性的发展的保障。所以在这方面长虹一直在持续的推进。

   第二个问题就是明天的问题，企业有时候资产不高，但是也有可能没有钱的问题。你有可能是长期资产太多，短期资产太少，可能会导致你企业经营的时候发生波峰波谷的时候你调整的时候不够。

   你的负债比例的问题，短期负债太多，在长虹日常在100多亿，跟银行各种负债的情况是100多亿，每个月会有10多个亿的负债，对你资金的安排和效益也会有一些问题。你企业出现一些调整，大家都说不行你也没有办法。我们在考虑资产的结构，对于流动资产，尤其变现非常强的，短期理财资产的配制，会做一些短期风险的掌控。

   在负债上我们会做一些长期负债的掌控，不仅要把公司渠道拓宽，对你的资产结构还要进行一些相应的匹配。我想我的分享就差不多是这些。