破解美毅所面临的经销网络问题

管理会计

       首先，加强管理势在必行。既然必做，那么迟不如早，推行要坚决。趁此机会正好对现有的臃肿庞大的大分销结构进行洗牌。以配合度、执行到位率等指标设定一个淘汰率，一方面确保去冗存精，另一方面也给留下来的经销商们更大的发展空间—例如，允许同一区域内排名靠前的10%经销商将业务拓展至淘汰的10%经销商的区域。这样可以通过利益的调整，打破经销商之间的利益同盟，强化他们之间的竞争，培植核心经销商，进而打造出忠诚经销商团队。

　　其次，经销商“退网”威胁的可信度主要取决于经销商对现有品牌投入的沉没成本、转换难度和经销商的个性。品牌识别度越高，差异化越大，沉没成本就越高，转换难度就越大。此外，经销商的个性也是非常关键的影响因素。面对“退网”威胁，美毅一方面要坚决推行政策，严肃经销商管理制度，以正风气；另一方面要广泛搜集市场信息，暗中向合格的替代者递出“橄榄枝”，对重点城市始终要做好自行接手的准备，在制约与反制约的博弈中争取主动权。

　　第三，经销商能否接受管控，还是要取决于产品、品牌在终端的动销能力。节流总是有限的，只有开源才是硬道理—所以经销商才懒得配合以节流为目的的精细化管理。因此，建议美毅在坚定推行经销商管理升级项目的同时，一定要加强市场投入，想方设法为经销商增加营业收入。这样，来自经销渠道的阻力自然就会降低，才好为下一个车市高 潮积蓄爆发的力量。旺季做销售、淡季做市场虽是“快消品”的铁律，在汽车行业也是适用的，只是需要考验领导者的眼界和气魄了。