我们为什么要保持沉默？

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明明知道上司的决策是错误的，是不会收到好的效果的，甚至会引发一些严重的问题，我们也很少有人能够站出来反对上司的决策，而是保持沉默。

保持沉默并不是一个好的表现。正如国际领导学权威，哈佛大学肯尼迪政 府学院公共领导力专业讲师芭芭拉·凯勒曼在《追随力》中谈到的：“对于追随者来说，沉默并非是金。沉默只代表两件事中的一件，哪件事都算不上什么高尚的美德。沉默只能说明追随者们要么退缩到了无知和冷漠的地步，要么就是已经意识到、了解到了实际情况，但出于某种原因没有大胆地说出来。”

但不可否认的是，保持沉默依然是我们大多数人采取的方式。

有研究表明，十个美国人中有七个人不敢质疑自己的上级。即使他们知道上司错了，而自己能够阻止上司或者公司犯下严重的错误，也会三缄其口。美国合益人力资源咨询公司曾经在中国做了一次调查分析发现，在我们国家中高层管理人员中防御性倾向明显要比进攻性倾向多的多。这说明，中国人比美国人更容易采取“沉默”的方式。

我的一位朋友曾经和我说过这样一个现象，他们公司几乎所有的人都认为老板近期的表现很糟糕，做出的决定也很糟糕，大家私下里也经常议论此事，但没有一个人愿意向老板表明这一点。即使是基层有一些员工想要发表一些“言论”，那些中层或高层经理们也会出面加以“平息”，以保持“稳定”的形势和局面。

不仅在我们这些普通人身上，甚至是一些非常优秀的领导人身上也会存在这种现象。有一位*的领导人曾经回顾自己的一生，说“有两件事是难以原谅自己的”，一件是1959年庐山会议批判彭 德怀，他“明知彭老总是对的……但也举了手。”第二件是1968年*的八届十二中全会批判刘 少奇，他这个时候“已经不认为上边说的一定正确了，而是抱着夫复何言和不得已的态度，勉强举了手。”

美国领导者论坛的创始人乔瑟夫·加沃斯基在《好人做出可怕的事时……》中曾经这样谈到：“我认识一些世界级的登山运动员、战斗英雄、和一些非常成功的作家，他们都不能与自己的老板进行公开交谈。更糟的是，通常有一些重大问题存在，其原因就是由于老板明显的错误决策，而他还固执己见，维护自己的决策，忽视问题的存在。谁也不敢直言此事，对付这些问题的费用不断增大，并使企业业务造成不必要的损失。”

但他同时也谈到：“我并不是说这些高层的领导者不好，相反，从整体上看来，有这种习性的高层领导都是我所认识的人当中最优秀的。我也不觉得这种做法是可以原谅的，但我发现很多我所尊敬的人都这样做，有时也包括我自己。”

那么，为什么会这样呢？

芭芭拉·凯勒曼在《追随力》中是这样谈这个问题的。他认为在很多情况下，我们不是因为能够从上司那里得到好处，或者是因为我们仰慕他和他所做的事情而附和我们不认同的上司，是因为担心会受到来自上司的伤害或威胁。“经过计算我们发现，追随领导所获得的收益超过了不追随的收益，反对他们要付出的代价高于附和他们的代价。”

他认为：“抵抗领导的追随者通常情况下会面临风险。准确地说，有些领导者对不同意见的人保持开放心态，有些甚至欢迎他人表达不同意见。但是，大多数领导者将反抗自己或者与自己争论的追随者视为危险分子。”

这就是我们为什么会保持沉默的原因。可怕的是，当大家都这样想的时候，就不会有人站出来把真相大声地说出来。这就像是“皇帝的新衣”，没有人愿意冒自己是一个“笨蛋”的风险，只有不谙“世事”的孩子才会把真相说出来。

但有的时候，我们这些聪明的“大人”们却对能够这样做的“孩子”充满敬意。所以，让自己保持点孩童般的“稚嫩”是好的，既懂得附和“世事”，又懂得挑战“世事”。