集团总部变管控为协同和共享

管理会计

     “要提高一线业务部门的决策效率和成果，总部的职能必须转变。总部使用简单的集权无法为下属业务部门创造价值，必须变集权为服务，整合资源给下属业务单元各种有效支持。比如总部是否具有较强的战略规划能力，建立全球一体化的人才培养中心等等。”孙永玲指出，集团总部通过职能部门对下属企业进行管控和协同，其创新意识和服务意识尤为重要。

　　飞亚达董事总经理徐东升赞同孙博士的观点。他说，总部不是制定标准的官僚，业务一线也不是总部眼中的盗寇，两者之间互相信任和协作，企业价值才能最大体现。在制度层面，飞亚达集团总部设置管理创新委员会，引入平衡计分卡和战略地图，借用平衡计分卡将品牌战略分解，同时也将关键指标自上而下分解。在公司层面，战略目标和预算相集合；在分公司层面，战略目标和员工个人绩效进行有效归结，通过阶段性的考核、面谈和回顾，推进集团整体战略持续执行。

　　在服务层面，总部为子公司提供三种协同：一是领导力和组织开发，人力资源持续对店面营业经理进行领导力培训；二是知识共享，管理委员会创新地提出并全面实践高端商业连锁经营模式理论、钟表业六西格玛的研发和制造流程、跨部门合作流程；三是人力资本的开发。这些都在持续影响公司的运作。