目标的动态控制流程

管理会计

       （一）目标的细化分解

　　企业从事经营活动的目标是多重的，有时很难用唯一的指标来表示，但企业的主要目标是赢利。因此，企业的总目标可以通过预算分门别类、分层次地进行细化和分解，使其成为企业各级、各部门的分子目标；企业各级、各部门再根据预算目标安排自己的业务活动；如果各级各部门都完成了自己的具体目标，企业的总目标也就有了保障。

　　在这一环节中，企业财务部门的主要任务是设定企业预算目标的计划值。也就是说，财务管理部门要根据一定时期企业的总目标、长期目标、短期目标，以及企业各级各部门的分子目标，编制企业的总预算、长期预算、短期预算和企业各级各部门的财务分子预算。

　　（二）目标的动态控制

　　企业预算目标一经确定，就进入了实施阶段，企业管理工作的重心就转入过程控制，即设法使企业经济活动按预算计划进行。企业预算计划执行过程的动态控制包括经济活动状态的计量，预算目标的执行情况和实际完成值的收集整理；定期（月、季、年）、不定期（抽查）进行预算计划值和实际值的检查、比较，如发现预算目标有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。

　　在这一环节中，企业财务管理部门不仅要适时收集、整理财务数据，而且要定期、不定期地对企业财务预算控制指标的执行（完成）情况进行检查、比较。同时，对企业财务活动中出现的预算偏差，财务管理部门还要对其成因、程度和严重性进行综合评价，提出财务建议，作为企业领导层决策的依据；并根据企业的决定，采取适当的财务措施，对预算偏差实施有效控制。

　　值得注意的是：预算目标的动态控制采用的是闭环控制，在过程控制中，预算目标并非一成不变，而是分层次的、相对的和变化的，因此，企业预算闭环控制的全过程是动态的。一般情况下，就上下级而言，上一级的预算控制下一级的预算；就同一级预算而言，不同的部门或不同的项目，有不同的预算；就同一项目而言，经细化、分解后的分子项预算，其控制的侧重点又各不相同。

　　（三）目标的纠偏措施

　　在预算的执行过程中，通过上述预算计划值与实际值的比较，以及两者差异的确定和分析，当企业预算的实际状态和预算计划有了较大差异时，就要根据预算目标偏差的趋势、偏离程度和严重性，采取相应的纠偏措施。

　　通过预算目标计划值与实际值的比较分析，如果发现企业预算设定得不合理或无法实现，就需要对企业预算进行调整或重新确定，作为新的计划值；然后，目标调整后的控制流程再回复到上述第一步，即重新开始新一轮的控制循环。