企业家能力：战略判断力

管理会计

　    企业家能力：战略判断力基于变化环境下TCL决策者的决断力分析

　　哈斯帕斯拉夫，杰密逊（ Haspeslagh Jemison，1991）通过各种形式的市场调查和实证研究，提出企业并购成败取决于两个关键因素：①通过并购实现价值增长的机会必须非常清晰；②目标企业与收购企业在战略和人员方面必须能够有效地整合。然而，在世界范围内，并购的成功率只有40%.这也说明了把握以上两个关键因素是多么的难！其中，跟高层管理准确的战略判断力密不可分。

　　战略决策的本质就是公司显在状况跟决策者据此对实现未来更好状况设想的阶段性对照。战略判断力就是对错综复杂的状况进行深刻理解和分析，并作出相应方案的能力。

　　收购中如果需要竞价，往往需要支付更高的并购溢价。一方面，竞价收购方式并不能导致并购公司有更好的业绩。另一方面，在许多情况下，整合过程中往往因为组织内部的问题而阻碍了收购企业获取预期收益：关键员工可能会在并购后离开公司；不同组织文化的碰撞可能导致不信任和缺乏沟通；不适宜的控制体系可能阻碍被收购企业的运行效率。

　　战略判断

　　打个比方或许会有助于我们对战略决断的理解。比如医生的诊断技术问题。从医生和病人见面那一刻起，判断的过程就开始了。医生在看到病人后头脑中便会判断病人身上有什么症状，就要查看其程度了。接着，通过对病人症状和病情程度进行综合分析得出诊断结果，进而确定治疗方案。医生在诊断过程中所表现的技能建立在以下基础之上：知识基础；经验积累；预先了解；快速的辨别力。

　　这种技能表明个人在医疗诊断中的准确判断力。优秀医生的判断力形成是基于对复杂病情的内部环境和外部环境的了解，即对病人身体状况以及病人的社会环境的了解；另外，对于发展方向不确定的病情，还会借用其他不同专业的医生的判断力，即会诊。

　　方向判断力

　　亨利？基辛格（Henry Kissinger）在把政治家和公司CEO的职责对比后认为，在确定一个公司的发展方向问题上(续致信网上一页内容)，该公司CEO的判断力起着至关重要的作用（Pellet，1997）。在看待TCL国际化的问题上，李东生的判断是：“在我们从事的消费电子产业里，从全球来看，成功的企业都是全球化的，无一例外。所以中国企业一定是不能例外的。所以这个方向我认为是没有错的。至于说用什么样的方式来推进国际化，就要看整个企业不同的选择。”

　　决策者的方向判断力是基于其战略视角，由其跟所在企业内部各科层、同行间，以及跟行业外部不同行业和环境的适应性过程中所形成的因果关系中构成的思维定位。公司团队内部形成的独特的“机会主义”文化和诸侯关系，政府配合关系，经济强劲成长的周期关系，以及比邻港澳的区位优势关系，这些关系结构给予TCL创业初期阶段的决策（者）一个比较明确的方向定位，战略视角相对来说是比较简单明了的，就是要取得任何不同业务机会的先动优势。因此显示出很强势的决断力。但是随着扩张，企业内部和外部的人、物、时间以及空间之间的关系构造变得越来越复杂，“机会主义”的判断力优势变成了判断力劣势。

　　在公司战略制定中，判断力问题是中心问题还是纯粹的附属问题？一方面，判断力产生于决策者为了直接改善企业经营状况而提出的第一顺序的视角 —— 战略视角；与此同时，良好（或者不良）的经营状况本身又能使决策者判断利益相关者对企业产生有利（或者不利）的看法，并促使这些判断进一步形成适应性决策并加速实施的进程。因此，要区分决策者的战略判断力、财务绩效和利益相关者（员工、股东、供应方、买方、政府以及社区等）对企业行为的反应这三者之间的因果顺序相当困难——因为它们之间存在互相制约关系。以下决策判断力的四个关键关系可能成为我们今后关注的问题。

　　1. 判断力／绩效／风险

　　当前对于从业者而言最重要的问题是战略判断力和财务绩效之间的关系。但很少有研究能够可靠并一致地阐述此种影响的大小。决策者判断得到利益相关者的认同（或者反对）对企业发展方向和风险有何影响？反过来，有利的或不利的收益报告和分析师的财务评估对决策者判断又会产生何种影响？在TCL的情形，对于跨国并购经营的决策，由于接续陷于破产边缘的境况，恐怕当时利益相关者中不少对并购是持否定态度的。

　　决策者特质。决策者个性和权威性制约着决策者对自身角色的理解，因此会影响到他们与关键的利益相关者之间关系的形成。通过这些关系，比方说，进犯型的决策者希望能够传播自己决策的可信性并获取利益相关者对企业及自己决策的认同；这类决策者所作出的战略判断往往具有更多的主观性和预期。顺从型的决策者更倾向于接收来自不同利益相关方的反映；这类决策更多地倾向于过去和现有数据。不管如何，两者的目的都是为了自己作出的判断能够得到关键的利益相关者的有利反应。企业内部科层对决策（者）的组织认知能力、决策者自我认同感、决策者和企业在利益相关者眼中的可信性和权威性，它们之间存在什么关系，以决定企业的发展方向？TCL的决策者最终在顺境时的进犯型和逆境时的顺从型决策特质之间逐渐转型为独立型的决策者。CEO李东生一手拿着杰克？韦尔奇的管理学，一手扶着曾国藩的精神史学，通过知识和感悟来调节自己的动态判断力。

　　2. 传播与接收

　　决策者信息的传播影响其判断力的效果；信息的接收影响其判断的方向。显然，不同决策者，甚至同一决策者，在试图说服或者收听利益相关方对自己判断力评价的过程中所做出努力的方式和程度以及连贯性是存在差异的，是可变的。决策者用于处理与某个特定利益相关方之间关系的努力和资源取决于该利益相关方在决策者眼中的价值。那么，战略判断力与决策者决定实施决策的信息传播及接收活动之间是什么关系呢？当决策者试图通过信息和公共关系活动来进行控制外部对企业决策的有利反应时，如果这些努力没有与决策者特质联系起来，它们是不是就必然失去作用了呢？比方说，假如今天TCL的CEO李东生换上了另一位接班人，而这位接班人仍接受着背后李东生的指导行事，那么这位新任者进行的决策信息传播和接收相关反应的效果是否更好或者变得没有作用？

　　事实上，公司CEO与公司的活动有着不可分割的某种联系。组织体是其内部有关决策的反映；也就是说，公司所表现出来的风险、战略和文化反映出决策者的观点。

　　当然一个基本的前提就是：那些科层经理们能够发挥接收和传播的作用，在公司高层跟最终结局与绩效之间建立起联系。就像当时TCL的诸侯文化一样，这种各级管理者的“企业家精神”能够反映出李东生本人的敢想、敢闯、敢干的性格特质。这种李东生特质不仅仅是民营企业家个人的意志，而是转制后的民营企业的一个“敢为天下先”的团队的意志。高层管理者如何作出决策，如何影响科层团队，是由其管理背景和经验决定的。这种高层影响力存在于信息渗透、管理程序以及偏见之中，对决策的影响并不能够被观察到，但是可以通过决策人员的性格感觉到。性格因素影响到决策者的行为。

　　另一方面，在经济处于成长期，市场基本上处于供不应求，销售很顺利的状况中，在“敢为天下先”的企业家精神推动下，初期创业的决策者的号召力信息传播和接收过程中容易产生某种偏见 —— 企业渗透一种无所不能的自满情绪，以及疏于思考。这样很容易陷进盲目扩张的陷阱。此外，超速扩张过程中，眼睛盯着市场，而没有顾及内部的管理。在以上问题出现的时候，李东生决定让业务扩展的速度降下来，让作为创业先驱的自己花多点时间在办公室里进行思考，是必要的，明智的，因为企业扩展的步伐走得越快，乱子就越多，以至于无法收拾。这是关系到正确判断下一步往哪个方向走的大问题。