战略成本管理：以减为加

管理会计

战略地管理成本

埃森哲最近的一项研究表明，各家银行都在全力以赴降低成本。事实上，为应对增长放缓、盈利能力降低和流动资产的压力等问题，银行进行了一系列成本削减活动，其规模超过了受调查的任何其它行业，最终使开支平均减少了6% 以上。

然而，尽管进行了这些削减，大部分银行的成本仍然过高（高出20% 至40%）。更严重的是，受调查的银行高管们认为，他们迄今为止实施的许多全面削减成本举措实际上对增长和长期绩效产生了不利影响。不过，由于来自提升底线业绩的持续不断的强大压力，绝大多数的高管表示，他们仍打算在可预见的未来延续激进的成本削减举措。这样做的危害显而易见：在某种意义上，成本削减可能削弱银行在经济回升期间和好转之后的持续繁荣能力。
通过从战术成本削减向埃森哲称为战略成本管理的方案转移，银行高管可以在提高成本削减举措成效的同时，对其长期增长和盈利能力进行投资。从本质上讲，战略成本管理需要将短期战术成本削减的节余投资到长期结构调整中，从而提高银行的灵活性、响应能力和效率，同时通过这条途径实现20% 至40% 乃至更高的成本节约。

未雨绸缪

埃森哲认为，这种新出现的、对更加平衡且可持续的成本削减方法的关注，将是银行追求长期卓越绩效的关键。埃森哲称之为战略成本管理的方法应包括三个关键组成部分。

首先是许多银行已在进行的短期战术成本削减，如裁员。这些举措所产生的节余应该再投资于正在进行的战略成本管理。为帮助指导再投资，银行应制定一个积极的成本管理模型，将成本削减与企业战略更密切地联系起来。这种模型应包括一系列衡量标准，确保成本管理计划与更大的企业目标相一致，此外，组织需要加强对效率、成本效益和持续改进的重视。最后，利用释放的资源和适当的指导可持续成本削减的模型，银行应实施运营模式和业务流程变革，以实现价值最大化，持续降低成本，并朝着更具可变性的成本结构转变。

采取这种方案，银行可有效平衡短期战术成本削减行动和长期战略成本管理计划，最终实现20% 至40% 甚至更高的成本削减。不过，战略成本管理的好处远不止是带来节余，促使银行实现种种变革还可以大大提高银行的长期效率，更加快速、敏捷地响应客户需求。这些
变革包括以下内容：
• 建立一个精简的组织结构，以减少管理层级，明确职责界定，并广泛使用共享服务。
• 理顺银行的产品组合，使其可以提供标准化的组成部分和可重复使用的产品功能，能够针对客户需求提供产品，提高盈利能力。
• 利用离岸和境内外包，从高固定成本结构转向可变低成本结构，获得灵活性，从而优化运营模式架构。
• 精简流程并实现自动化，鼓励端到端全流程负责制和持续改进的文化。
• 提供多渠道的业务功能，使客户获得独特体验，为简单的销售和服务业务提供令人满意的自助服务选择，同时集中适当数量和质量的专业资源，与最能带来利润的客户互动。
• 升级和简化技术架构，实现从数据分析中提取商业智能的能力，从而加强对目标客户的锁定和服务，利用移动技术革命，并重新打造银行的风险管理能力。