对“两吨水泥哪里去了”的追问

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         2005年4月，田执祥就任三公司董事长、党委书记。为了找准制约企业发展的症结，他用了三个月时间下基层深入调研。考察了26个项目，开了32次座谈会，记了5本厚厚的调查笔记，初步完成了“问诊”工作。

　　“企业要健康持续发展，必须提高项目创效水平，牢牢扭住成本控制的"牛鼻子"，彻底解决项目管理粗放的问题!”田执祥经过深思熟虑，针对企业实际开出的一剂“处方”。

　　为什么从这里入手?原来他对成本管理有着不解之缘。

　　1986年7月，田执祥分配到十四局三处二段工作。在收料的时，他发现20吨水泥，经常只能收到17或18吨。“那两吨水泥跑哪里去了呢?”当他追问的时候，其他人总是神秘地笑而不答。

　　“这还了得?”强烈的责任心驱使他敲开了段领导的门，提出了加强物资核算管理的建议。随后，他编制的队级材料成本核算管理办法在全处率先推行。

　　这是他与成本管理的“第一次握手”。

　　一年后，田执祥调到处机关物资科。他潜心钻研，完善了多项物资管理办法，分管的节能工作两年升了三级，并编制出了全局第一部节能定额!

　　1996年，他撰写的论文《积极适应市场经济，努力提高物资供应整体效益》在十四局物资工作会议上进行交流;1997年制定的《周转材料租赁管理办法》在十四局得到推广，三处的物资管理工作走在了全局前列!

　　2000年5月，田执祥调到宝兰铁路复线电气化铁路改造工程担任指挥长。

　　他再次从成本管理入手，推行项目部直管作业层，对所有分项工程实行单独核算承包。

　　当时，队里面有三个难缠的“刺头”，公开抵制成本核算，田执祥决定亲自出马找他们谈谈。

　　“按照成本核算办法，项目部把这个涵洞承包给你们，配备技术员现场指导。只要好好干，我保证你们不但每月能拿到2000多元的工资，还能净赚两万元!”

　　“怎么可能?有这样的好事?”三个职工不敢相信。

　　一个月之后，三个人喜滋滋地拿到了净赚的两万元!他们逢人便讲成本核算的好处。

　　集团公司全面推广了田执祥在“队伍管理、建家建线、劳务管理、技术管理”等四个方面的管理经验。