种子的力量

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       在不同文化的融合上，“仰攻”一词，体现得尤为淋漓尽致。

　　麦肯锡一份针对中国企业全球化拓展行动的调查报告显示，75% 受访的中国管理人员认为其全球化努力受阻的主要原因，是缺乏具备跨文化理解能力和管理知识的人才，而50 ％的受访者表示他们无法在海外目标市场上招聘到合适的当地人才。

　　研华也不例外，何春盛坦言：研华在美国、欧洲和日本都没有办法招聘到当地的一流人才。因难主要来自于价值观的认定：欧美市场对东方公司抱有很强烈的不信任感，而那些拥有哈佛、麻省、斯坦福等名牌大学的金光闪闪学历的人才也自然会掉头他顾。这让研华只能在当地招聘相对合适的人才，以及心理上认同研华文化的华侨，或在当地长大的华裔。

　　“本土化”是全球化企业在介绍其成功经验时一再提及的字眼，有专家曾以摩托罗拉为例，认为它当初能够在中国取得成功，不仅得益于摩托罗拉的企业文化和价值观，更得益于“中国人的力量”——其中国区99% 的员工是中国本地人，1% 是外籍员工。

　　但刘克振和何春盛都认为：这种方法适合西方企业“俯攻”，而中国企业要以此“仰攻”，难度很大。“如果在海外设立分公司，前去规划蓝图并制定战略的人，一定是要从总部出去的。他不仅要通晓当地语言，还必须对总部的管理制度、企业文化有深厚的了解。”何春盛将这样的人才称为“种 子”，他认为“种 子提供的是一种组织氛围，就像土壤一样，如果土壤不对，长出来的树也不对”。

　　除了以上要求，这粒“种 子”需要人脉广泛，通俗地讲，便是在总部有好人缘，在遇到困难的时候知道如何取得资源，并能得到配合。何春盛认为：“种 子”跟总部是脐带的关系，如果没有人脉，这粒种 子便无法汲取母体的营养，也无法快速成长。

　　这粒种 子一旦被认定，公司会将其放在业务部门历练，接着可能会负责某一区域的相关工作，甚至可能派到美国或欧洲去工作一段时间。这样经过五至八年的时间，直到他对公司的文化、客户、产品各方面都了然于胸，才会被派出去担当“种 子”的重任。

　　不过，刘克振也认为，国际化过程中，用中国团队去管当地人并不是目标。在不同的地区，不同的阶段，人才策略可以不同。如在美国，虽然研华最高主管还是以华人为主，但也有美国当地人才做到了总监级别，未来也不排除实现高管团队当地化。

　　针对比较小的新兴市场，研华一般利用两种渠道选择优秀人才，第一，通过和台湾高校EMBA 合作，第二，从那些国际组织定期引介到中国工作半年至一年的外国学生中选择。这些学生在研华实习一年以后，如果各方面素质都达到要求，便会被派往其母国协助当地主管工作。