做减法，整合长尾市场

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     “两只羊加起来不会成为一头狮子，却会被狮子吃掉，艺龙想获得发展就必须另辟蹊径，走聚焦发展的道路。与携程的战略扩张相反，艺龙需要战略紧缩，集中公司所有优质资源打造出某个具有核心竞争力的产品，从点出发建立局部优势并确立品牌优势，占据消费者的心智网格，最终全面赶超竞争对手。”这是艺龙新上任CEO崔广福（2007年10月上任）的战略思维。崔广福此前任职于宝洁（1992~2003）和联邦快递（2003~2007）。他曾领导建立宝洁公司在中国的分销商网络和零售覆盖体系；之后又带领联邦快递金考（Kinko’s）成长为国内数码印刷领域的领导者。

　　崔广福主政后，艺龙开始淡化机票预订业务，裁掉旅游度假和商旅管理等原来的主导业务，全力瞄准酒店预订市场。

　　与分散的酒店业相比，大型航空集团拥有更强的谈判实力和直销能力，因此更有规模的企业如携程才具备谈判权力，艺龙等中小分销商议价能力有限，无法获得更有利的佣金返还。中小型国内机票代理人之间的客源竞争非常惨烈，大部分代理倾向于低成本营销，为吸引客户甚至采取将企业所有利润返还的极端让利方式。与航空业不同，酒店业相当分散的行业结构给中小预订企业留下较多的生存机会。中国的酒店数量众多，但全国性的品牌较少，目前最大的酒店连锁企业也只有千余家成员酒店。这样的行业结构使大多数企业都难以大投入加强直销，对分销商的依赖较大。携程凭借先发和规模优势，攫取了最肥厚的细分市场，对于依赖商旅顾客的大多数中高端商务酒店而言，携程的订单远超其他预订商，因此酒店只能将资源向携程倾斜。只有商旅顾客较少光顾的边远地段的酒店，或是不能支持高佣金的低端经济型酒店，携程才会留给其他竞争者。