精益管理是整个财务管理体系的演化方向

管理会计

序言：
  号称世界第一住宅开发商的万科之所以有今天的成就，很大程度上得益于质量管理和成本控制。

   众所周知，万科成立以来经历了多元化、专业化和精细化三个阶段。精细化管理铸就了万科的核心竞争力，提高了管理效益。”李小波坦言曾花了很大精力大量翻阅万科资料、年报，深入研读王石的《道路与梦想》，不断学习和体悟行业标杆的成功经验。

   在经历人口红利、粗放经营后，传统的房地产行业将从暴利时代回归理性，激烈的竞争将进一步压缩利润。未来的竞争是管理的竞争，多家房地产企业已经看到这个发展趋势。集中扁平的精细化管理将成为竞争中的一把利器。

   李小波表示，精细化管理、专业化创新、市场化运营不仅是成都高投的发展战略，也是整个财务管理体系的演化方向。

   近年来随着成都高投经营规模的大幅扩张，对财务管理的模式提出了新的要求和挑战。为此李小波采取了多种措施提高财务管理效率。

   首先，调整财务机构，在原有的集中核算基础上，增设子公司财务部，外派财务经理，加强财务对业务经营管理的支持。目前成都高投整个财务体系由资金中心、预决算中心、核算中心三个部门组成，共有财务人员48人。

   其次，深化全面预算管理。目前成都高投的全面预算管理分为月度、年度和三年期三级。全面预算管理体系于2009年初导入，现已经编制出2012～2014年三年预算规划，月度预算更为精细。“房地产从拿地、设计、施工到建成周期长，资金回笼慢。因此做好预算管理尤为重要。集团现有哪些资源，未来的收入、利润都能测算出来。如果发现缺少项目就会去寻找保证公司未来顺利发展。”李小波认为全面预算管理如今已经成为CFO管控手段的“必修课”。

   李小波表示，月度资金预算作为年度预算的分解，由于市场波动时有调整。为了有效执行，子公司负责核算，集团统一资金拨付，对于资金需求量最大的高投置业、高投建设两家公司，对付款有一定比例限制，协调延长账期。同时加强对集团资金收支环节的检查和控制，坚持支付环节的三级复核保证集团资金的绝对安全。此外将回款、支付绑定绩效考核，从而保证年度预算目标的实现。