战略贯穿于公司的最高层次到最低层次

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    为什么战略会跟领导力分家？战略方面的基础研究往往结合很多经济思维方面的内容。战略研究的框架和技术将众多的MBA和战略顾问武装起来，去帮助领导者（包括经理人）分析他们的产业和给他们的公司作出竞争性定位。这种研究同样很容易让领导者把战略单纯看成是分析上的操练。这是战略研究方面学术界自身出现的问题。

    于是，战略更多地是与分析有关的战略成型，一开始时获得分析，而接下来的战略实施就被忽视了。其后果是这类型战略跟组织体实践中已存在的领导力有更少关系，因而无法通过战略本身解决领导力中存在的问题。

    在分析中，战略已经被收窄为竞争比赛计划，从企业更大的目的内涵中分离出来了。这导致了一般公司中领导者扮演战略干将角色的同时保持着独裁者的身份，这样一种模糊不清的独特的角色。另一方面，战略（分析）过分强调本身对可持续竞争优势的作用，将人们的注意力从事实方面吸引开来。事实是战略必须是件能够指引公司持续发展的工具。

    战略不应只是交到（独裁者）领导手里的工具，这样的战略层次被降低了；战略不是公司的目的内涵的一部分。战略贯穿于公司的最高层次到最低层次。

    先进的战略要求正视4个问题：

    ·我的公司给世界带来什么不同的事物？根据这种事物的独特性对公司的身份作出辨别。

    ·这种不同的事物重要吗？根据这种事物的被认可程度，确定公司存在的理由。

    ·它有什么东西令人稀罕的，别人难以模仿的？根据公司提供的这种事物在所在社会或经济环境中的稀缺性和可模仿性，来评估公司可持续发展的静态的相对优势。

    ·我们今天做的事有没有为将来着想过？这是关于公司可持续发展的动态的适应能力。

    作为战略家意味着总是跟这些问题打交道。

    作为领导者，要成为战略家首先要清楚为什么公司要重视某些事物、或者是否要重视这些、以及为谁来重视这些事物。表面上听上去很明显，但是往往令一些沙场老将也回答不上来。当谈到Nike或者Apple的时候，人们都赞赏它们的明确和透明度。但是当被问到自己公司的透明度时，总是把话打住。