如何防范创业期关键资源流失

管理会计

　   避免关键资源被个人占有

　　对小企业来说，做大往往是做强和做长的前提。这里所说的大不是大企业的大，而是摆脱生存危机的大。做大意味着可以积蓄资源和能量，可以形成相对规范的组织，可以实施更好的成长规划和战略选择。但往往很多企业刚有起色，前景颇为值得期待，就发生了裂变。一些企业的快速成长激发了一些创业团队成员的创业野心，又不愿受约束于现有团队领导者，或者因为团队成员间发生了磨擦，导致他们另起炉灶，带走关键资源，干起了相似的生意，成为企业最直接的竞争对手。

　　尽管这些现象并不是全部，但的确具有一定的普遍性，在技术和市场环节发生这种情况尤为明显。技术和市场是创业企业的重要资源，技术意味着能针对创业机会提供相应的产品，以便创业者实在地把握机会；市场意味着销售收入，意味着价值。如果新创业的市场资源掌握在个人手中，这个人又可以获得满足市场需要的产品，会不会独立出去自己创业呢？这个问题可能不好回答。但如果企业成长迅速，有了清晰的发展前景，这个人还会不会出走呢？显然，可能性会大很多。

　　在大公司，可以做到工作的进一步分解，职务的进一步细分，并分散资源的集中性。然而，这也意味着需要更多的员工，以及更规范的管理制度来约束。但小企业不能这么做，因为小企业养不起那么多人，而且细致的分工会加大协调的困难和管理成本，过早的制度规范也同样限制员工的创造性。因此，在新创企业的初期发展过程中，总是会有更多的机会让企业获取的资源集中到少数人手中，使本应该集中到企业发展的资源被个人占有了，一旦是关键性的资源，个人化占有便容易对企业成长构成威胁。

　　扩大你的“信任半径”

　　那么，关键性资源由创业者掌控是否更合理？事实上，许多创业者也的确希望这样，创业者掌控关系资源，他们不让员工甚至创业伙伴接触政府关系和重要客户，财务上“一只笔”。尽管这样做短期内可能做到避免关键资源的流失，但企业发展也会因此受到限制。管理是通过别人做事情，企业成长更是如此。因此，从发展的角度看，即使资源被创业者占有也不利。对于资源而言，创业者需要平衡“收”与“放”。更多时候，要学会“放”，充分授权，有效约束。

　　针对资源个人占有的现象，不少人容易联想到信任、道德甚至良心问题。美国兰德咨询公司的分析师弗朗西斯·福山是研究信任问题的著名学者，他提出了“信任半径”的概念，即一个人愿意对周围人信任的最大范围。福山的研究发现：在中国和意大利南部，信任往往局限于家庭成员、亲戚朋友，因此企业很难做大。而日本、德国和美国的信任半径比较大，进而有助于大公司的形成和发展，而且这些大公司靠专业管理人员而非家族关系进行管理。

　　很多人都知道100年前美国工程师泰勒出版的《科学管理原理》，这本书被定位为管理学形成的里程碑，泰勒管理体系中很著名的措施是标准化、工作流程，借助标准化和规范的工作流程，工人的手艺和经验被融入工作流程中，被显性化了，可以为其他人学习和仿效。

　　其实，很多企业采取的合理化建议活动，也是在无形中把个人的智慧融入事业的发展中。有些管理咨询师甚至建议让企业的核心员工带2～3个徒弟，让核心员工当“博士生导师”，产生荣誉感，既留住核心员工又能把核心员工的独特知识技能转移出去。表面上看这是小技巧，仔细分析也是机制在起作用：科学的业务管理机制，鼓励团队工作方式；建立科学的激励机制，如：股票期权、利润分享等，增强企业的凝聚力和稳定性；采用流程管理，加强制度建设等都会起到一定的作用。