财务资金管理中的“八面玲珑”

brooke

导读：对于具有一定规模的集团企业而言，如何构建与集团化业务模式相匹配的集团化财务资金管理模式，是当前企业财务资金管理的首要任务。通过财务资金管控，最终实现筹资的成本最低、渠道可控、时效性最好，并使资金的使用以战略为导向、与业务实施相匹配，实现对资金活动关键环节的控制。

财务资金管控需关注八个方面：

　　一、加强融资的管理

　　1、财务资金管控要求进行资本结构、债权、股权融资的设计

　　企业首先要根据自身的业务发展战略、资本结构战略及政策法律法规的制约因素等方面明确是否需要对外融资，然后在资金管理的基础上充分考虑资本结构的优化，结合企业发展进程、行业特性进行资本结构、债权、股权融资的设计。

　　2、做好融资渠道和融资方式的评估和选择，确保融资低成本和资金安全

　　企业需明确现阶段增加融资和引进资本的主要渠道，根据自身特点，做好融资渠道和融资方式的评估和选择，以确保融资成本最优和资金安全。

　　二、加强投资的管理

　　1、建立起资金投资决策机制，确保投资决策的科学性、一致性和风险控制

　　企业需要构建科学的投资决策机制，确保投资决策的科学性、一致性和风险控制。通过项目投资前的初步筛选和可行性分析选定欲投资项目；在投资决策过程中，首先通过企业内外部专家组成的专家委员会对项目进行专业评审，如果审核通过则由企业投资决策委员会进行决策，并形成明确的投资建议与结论；最终按董事会和投资决策委员会批准的方案与目标企业进行交易。

　　在项目投资决策过程中，要明确各关键环节的职责及实施操作流程，完善项目投资前调查审核、投资实施过程管控、投资结束后评价管理机制，完善项目投资的风险控制。

　　2、加强对投资过程资金流和价值流的管理

　　在投资项目实施过程，通过资金计划、预算、发 票核实、企业内部作业管理及项目结算等方式加强投资项目资金流的管理。

　　通过对项目投资计划和实施情况的过程分析和评估，明确投资项目进度完成及价值实现情况，并通过对固定资产投资完成及后续使用维修等评估，明确项目投资收益性，加强项目投资价值管理。

　　3、要加强对投资活动的资金收支管理

　　要以资本预算为基础，以项目计划为依据编制投资资金预算，并以资金盈利性作为对外投资管理核心，通过加强投资收益性预算实现对投资活动的资金收支管理，明确投资活动引起的资金流入和流出。

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　　三、加强制度建设管理

　　1、加强资金制度建设，明确财务资金管理依据

　　要制定专项的财务资金管理制度，完善资金管理制度体系，明确资金管理的具体方法、流程和依据等。

　　2、加强资金配置管理和企业内部账户管理，以保证资金被合理有效的利用

　　科学设置企业各项资产类、负债类账户，并明确账户从初始开立到最终注销的管理流程。需正确设立资金及各项账户的归属关系，并加强对账户的额度控制。

　　明确资金调配的流程，明确资金配置的管理原则和实施方式，保证资金在各项账户间科学、合规的调拨，保证资金应用的合理有效。

　　3、结合资金管理模式和财务组织体系，建立和明确财务资金管理的关键流程

　　结合企业资金管理的模式及财务组织体系，明确各项关键业务的财务资金管理流程，明确各项关键流程实施的原则、实施方式和相关操作部门。

　　四、加强资金的计划管理

　　1、资金管理的核心是根据预算而得出的资金计划的管理

　　依据经营计划明确企业的财务预算，根据资金流动性计划和资金预算预测企业中期和短期运行状况，通过分析资金收支情况明确企业现金管理状况。

　　2、建立资金预算和计划管理体系

　　根据年度资金筹资预算和资金使用预算预计现金流量表，通过月度资金滚动计划明确企业资金实际使用需求，通过制定资金调剂周计划即时明确资金调配变动情况。构建年度资金预算与月度资金滚动计划、资金调剂周计划相结合的资金预算和计划管理体系。

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　　五、建立资金风险预警机制

　　建立财务预警体系，构建财务资金风险防范和控制机制

　　主要是加强四个方面的管理：第一要加强财务和资金管理运营分析。通过对集团内部财务和资金管理流程及运营管理的分析，尤其对关键的控制点和重要财务科目，进行重点分析、防范和监督，预防资金风险发生。

　　第二是建立风险识别和评估机制。根据集团公司历年财务数据，关注外部宏观政策和经济形势的变化，运用财务指标分析与评价体系，合理确定资金运营的安全值、危险值，科学、合理地识别财务资金风险，并对风险影响程度和可能性进行评估，确立其风险级别，为风险管理决策打下基础。

　　第三是建立应急预案处理机制，通过对风险识别和评估，对重大事项和应急情况进行预案处理，制定重大风险应对策略。

　　第四是建立财务预警管理组织，要强化财务分析岗位，及时提供财务数据决策支持，并建立分析反馈机制，加强财务分析岗位、财务部门和其他部门的及时联动性。通过设立财务分析岗位，对异常指标和重大影响财务科目进行及时分析和预警，并形成各预警相关事项各部门的反馈和应对，是建立集团财务预警体系的组织基础和机制要求。

　　财务预警体系的核心是在现金流管理，要保障公司资金链的安全，表现在对经营业务的保障，即保证持有足够的资金以支付各种业务往来的需要；表现在对投融资的保障，即保证筹资计划能够顺利实现，投资计划能够有效控制。此外，资金管理的安全性还要求：专款专用、资金账户的安全管理、库存资金的安全管理、货币资金的安全管理、明确现金使用范围等，因此对这些操作性的事项也需严格监控。

　　六、加强资金稽核监管

　　1、建立审计稽核体系，从财务、资金和合规等方面重点对财务核算和资金进出进行全过程管控

　　主要加强四个方面的稽核管理。第一是稽核财务处理和资金使用关键环节，对在供应链关键环节（如应收、应付、存货、投资、在建工程等）的财务处理和资金管理加强稽核和审计；第二是稽核资金管理制度和流程执行情况，例如：资金管理制度，重点如《费用管理制度》、《应收账款管理制度》、《资金审批制度》的制订与实施情况等；第三是稽核资金配置和账户管理，稽核资金实际使用和账户等管控机制和方案的制定和实施情况；第四是建立财务和资金安全、效率和效益评估机制，设立关键指标，做好稽核和审计工作。

　　2、充分发挥财务内部控制作用

　　在基本规范的指导下，企业通过不同的方法对不同的会计内容进行全面控制，从而使财务内部控制发挥更大的作用。

　　3、建立财务稽核体系有助于提高企业工作效益，并降低企业成本和财务风险

　　有效的财务稽核体系可以实现企业财务账实相符、账证相符、账账相符，有效减轻了财务核算的强度；通过稽核提升了企业财务数据的精准，有效增强了财务分析的力度；通过稽核突破因职能分工或管理工具落后所造成的信息屏蔽，从而在资金流方面对财务和业务进行整合，改进了财务监控的方式。

　　4、明确财务资金稽核的主要内容

　　在资金稽核上，实现对资金使用和资金活动的全过程管控，要对重要业务供应链的各个环节，进行重点管理和审计。其中，在业务资金管理关键环节（如采购、存货和销售等）加强资金管理的决策、计划、控制和稽核。

　　5、充分发挥企业内部审计职能

　　内部审计职能的侧重点在提高风险管理和流程控制方面，而不只限于传统的针对历史数据，企业可以通过自我评估的方法来提高风险管控的责任。

　　6、有效的利用外部审计，做好内部审计和外部审计相协调

　　内部审计可委托第三方审计机构协助内部审计工作任务，加大对单位内部的审计监督力度，而外部审计是向内部审计了解情况，得到工作中的支持和配合，利用内部审计成果提高工作效率，内外部审计可以在内容、范围、标准、依据、程序、方法等方面相互融通。

　　内部审计和外部设计需要注意三个方面：第一是内部控制方面，会计系统和内部控制受到内部审计和外部审计的共同关注，当外部审计认为内部审计采用了适当的方法进行风险评估并能提供内部控制健全性的保证时，外部审计可以据此决定审计程序和重点范围，从而提高审计的效率；第二是揭示和防止舞弊方面，外部审计在评估财务报表舞弊的风险时应考虑内部审计关于舞弊的检查活动；第三是相互利用审计成果方面，内部审计要利用外部审计发现的问题线索，确定审计的重点领域。内部审计要向外部审计提供所需要的审计成果，及时沟通情况，做到信息共享，扩大审计影响。

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　　七、加强企业信息平台建设 建立共享财务管理中心

　　1、构建信息共享服务系统，帮助公司获得卓越绩效

　　企业财务活动应集成整合各项ERP职能和资源，从而实现集成运营。主要包括四个方面，一是在财务资金管理体系内设立统一的政策标准，主要包括统一的会计政策、财务政策和授权标准等；二是统一标准的会计科目和数据定义；三是将管理流程和ERP流程进行统一，使得ERP管理工具更具可操作性，并通过日常工作和ERP运行相结合，形成集团内部的统一和标准化，使得管理简化，并易于提高效率；四是在标准化的基础上进行共享服务中心的建设，减低成本，提高效率并加强控制。

　　2、有效利用企业IT工具

　　要使得日常管理工作和ERP无缝对接，需要充分了解企业的IT架构，并且了解企业IT规划的应用架构，要从业务设计方案出发 “提取功能域”，对功能域进行归纳、分析，得出业务功能组件,并借鉴国际最佳实践，得出管理信息系统总体应用架构。还需充分分析和了解企业的财务信息系统架构，将资金计划、预算管理等流程与ERP系统信息同步，实现日常的业务流程与ERP系统无缝对接，从而有效应用IT管理工具，提升公司的财务和资金管理水平。

　　八、建立财务管理的组织体系 落实资金管理责任

　　首先，集团整体财务管控体系的建立以财务决策层面、财务管理层面及基础核算层面三级财务管控体系的满足为前提，并结合企业在不同阶段财务管理战略的不同，考虑自身所处发展阶段对财务管理的要求，从而确定集团型的财务管理模式。进而明确从集团到子集团、子公司各层级的财务部门职能定位，实现集团、子集团和子公司之间财务的职能划分。

　　其次，根据不同管理层面财务的定位和功能，设计三级财务组织架构并完善岗位的设置，配置相应的职责。

　　再次，根据财务管控的功能定位，总结财务管控的核心流程及制度体系。

　　最终，根据集团、子集团、子公司的财务资金管控要求，进行财务资金管理的功能定位，并结合集团财务资金管理模式构建控股集团—子集团—子公司的财务资金管理组织体系。