组织能力取决于战略

管理会计

       “组织能力是战略实施的根本保障能力”，因此，在杨国安看来，组织能力的确定，一定是跟战略方向分不开的。“企业必须先分析自身所处的经营环境，制定正确的战略方向，然后，依据选定的战略方向，明确两三项与战略最直接相关的组织能力。”杨国安认为，确定这样的组织能力，不是企业惯常那样着眼于企业内部就能搞定的，而是需要一个从外向内的审视、思考和决策过程，首先，要看看外部哪些变化在发生，从而明确战略应该朝着什么方向，企业应该选择什么领域经营，提供什么产品和服务，有什么样的资源来支持这些动作；搞清楚这些问题后，接着就要确定与之匹配的商业模式，如何实现差异化的竞争能力，如何靠这些能力实现价值，如何实现这些价值的变现；最后，根据这些问题的答案，再去确定与之匹配的组织能力（见表一：组织能力规划模版）。说到这里，杨国安像突然想起什么似的，顿了顿，加重语气说，“中国企业以前是低成本制造，代表的是工业经济。但是，现在，在全球化竞争升级、消费者需求占主导地位的环境中，他们要向微笑曲线的两端爬升，要实现自主技术、树立自己的品牌，而这样的战略转型，就需要与以往不同的组织能力去匹配，比如敏捷应对变化的能力、持续创新能力。”

　　曾经有企业家一直在烦恼，他根据自己的战略，梳理出了6、7 个组织能力，而且其中有些看上去是矛盾的，比如低成本和高质量等。对于这样的现象，杨国安认为问题出在战略不专注、不聚焦上。“我一直强调要专注，组织能力不能太多，不能超过两三个。如果超过的话，组织能力就很难被打造过硬，因为所用的工具和资源都很难聚焦。而且，企业和员工的时间、精力也是有限的。”对于那些看上去矛盾的组织能力，杨国安认为也不是不可以同时并存，关键是企业高管团队要想清楚，看似矛盾的能力哪个是主要驱动力。比如针对低成本和高质量，如果把低成本作为主要驱动力，那么就像格兰仕那样，在保证质量一定的前提下，不断降低成本，但如果要把提升质量作为主要驱动力，那么，就要像丰田那样通过提升质量的措施来降低成本，通过不断的质量管理改善方案，来降低消耗的材料、降低次品率、减少不必要的浪费。

　　当然，对于高度非相关的多元化集团来说，针对他们涉足的诸多领域，如果强调聚焦于两三个组织能力是不现实的。因此，杨国安认为，对于这些多元化企业，集团层面要强调一些共通的、共享的东西，包括公司的核心价值观、高管团队的利益共享、知识管理等，而下面的事业部，则要求必须高度聚焦，每个事业部要因此而具备独特的组织能力。