从战略到执行的四大要素

管理会计

     执行难，但我们必须迎难而上。无论什么样的企业，无论有什么样的战略，在执行的道路上都有不可忽视的四个因素：

     阐明

     战略必须是对业务意图的明确的、相关联的陈述，而不是宽泛的、空洞的、让人必须去揣摩的声明。很多战略都把财务业绩当作目标，却没有指明达到这些目标的道路。例如：一家企业可能宣布要在五年内成为行业第一并且让收入翻番，却没有说明什么样的价值定位、顾客细分、地域、产品或渠道能使它在市场上做到差异化。缺少了动力、行为和结果、回报之间的清晰关联，这个战略对于企业整体来说就不尽适合。

     对于价值定位的含混陈述尤其不可看作是轻微的瑕疵。价值定位是企业整体战略的拱石。能够为顾客提供相关的、差异化的价值定位的企业，不仅能够驱动自己的财务表现，更能为成功所必需的流程、竞争力和文化提供可贵的洞察力。但在很多企业中，价值定位是不清晰或不是共享的，即使在管理团队成员中也是如此。如果企业在内部都不能清楚地和生动地定义自己的价值，很难想像外部顾客能够搞清楚这个价值的含义。

     沟通

     即使战略被清楚地定义出来，也并不总是能有效地沟通。企业的规模和复杂程度常常会使最简明的战略陈述富于挑战性。建立一种战略沟通的共同语言，并在每一个层级都进行这种沟通，这几乎与制定战略同样重要。

     协作

     即使简明的战略经过了有效地沟通，也并不能驱动重大的价值，除非整个组织了解他们各自的行动怎样战略性地协调起来。在许多情况下，战略被定义在组织的塔尖，缺乏取得成果所必需的战术细节和具体责任。高层次的战略必须分解为具体的下一级目标，可以在组织的每一个层级执行和实施。

     评估

     在执行战略道路上的最后一个障碍，是多数公司不能准确地评估真实的战略表现。太多的企业把评估的重点放在了迟滞的财务结果(滞后指标)而不是业绩的主要驱动力(先行指标)上。其结果是，无形资产经常被低估，或根本不在评估范围。而这些无形资产往往可以占到企业价值的80%，而且是采取纠正性行为时的关键杠杆。这些无形资产包括：高效的管理、先进的流程、品牌的认知和创新。仅仅专注于财务绩效和预算超支等有形资产，会把管理层的业绩观局限在过去的业绩之上。为了有效地评估过去的业绩和正确预测未来的表现，需要一种更为整体性的评估措施。