价值链成本管理中的价值管理

管理会计

       迈克尔·波特(1980)将价值链定义为:“一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品生产起辅助作用的一系列作业的集合。”由此可以看出价值链的三层基本含义:一是企业各项活动之间都有密切联系;二是每项活动都能够给企业带来有形或无形的价值增值;三是价值链分析不仅包括企业内部多链式活动，还包括企业外部活动。因此，企业价值链分析的重要性在于，通过价值链分析可以使企业了解自身经营各环节的价值增值情况，掌握各作业环节资源消耗和该作业的有效性;同时通过竞争对手的价值链分析，找出一个与企业自身类似的杠杆，了解竞争对手作业环节设计以及各个作业阶段对资源的消耗和对价值增值的贡献。具体来说，价值链分析的价值管理体现在内部价值链分析、横向价值链分析和纵向价值链分析三个方面。

　　内部价值链分析是通过差别分析和成本分析，识别出各部分与企业战略密切相关的过程或活动，找出企业潜在的差异性资源及在价值生产过程中的利弊，并通过有目的地提高这些具有战略意义的过程或活动的绩效，来实现企业的竞争优势。

　　纵向价值链分析(又称行业价值链分析)是根据企业在行业中所处位置，上下游经营情况以及产业作业链中各企业的关键成功因素和风险所在，对企业所处的产业链的整合。企业和供应商不必再为最低价格而讨价还价，双方建立了合作伙伴关系，基于利益共享和基于客户价值的成本链分析，达到最佳的成本与盈利的最佳契合和购买商价值与企业价值链的合理对接。

　　横向价值链分析(又称竞争对手价值链分析)本质上讲就是通过对关键成本因素的重叠程度的比较分析，在企业内部价值链分析的基础上重构企业的价值链，对企业价值链同一水平上企业集团的各个企业主体间相互作用的管理，提高企业、供应商与客户的盈利能力和价值水准。[!--empirenews.page--]

　　价值链存在优化的选择，从成本战略角度而言，主要分为内部价值链优化和外部价值链优化两类。

　　优化企业内部价值链意味着在价值链分析的基础上，结合整个行业以及竞争的情况对企业整个价值活动进行改进和调整，协调各部分、各环节的关系，从而拓宽业务、实物、资金和信息的流通渠道，为企业创造最大化的价值增值，关键在于价值链各运行环节的协调与调整，形成整体价值优势。企业内部价值链优化的方式主要包括优化业务流程、组织结构及信息技术基础建设。

　　外部价值链优化的关键在于提升整个行业价值链的业务流程能力。企业流程能力的改善不仅包括内部价值链的不断改良和创新，还要统筹协调与供应商、中间商、经销商的经营程序，保障整个通路对顾客需求快速而协调地反应，内部的研发、生产、后勤以及上下游企业的关系都是价值链优化需要加强的环节。企业必须站在整个行业系统的角度，综合考虑参与价值创造的各主体的利益，保证价值运动在数量上达到最大，保证价值流动畅通无阻，并在各节点之间合理分配，实现多方共赢。具体而言，行业价值链优化的方式包括:价值链联盟(联盟战略)、价值链分解(外包战略)以及价值链整合(并购战略)等。

　　战略成本管理优于传统成本管理的另一个特别之处，是运用了价值链评价的理论和方法。传统的业绩指标主要是面向作业的，缺少与战略方向和目标的相关性，因此，须将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价之中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标;另外，战略业绩计量与评估需在财务指标与非财务指标之间求得平衡。它既要能肯定内部业绩的改进，又借助外部标准衡量企业的竞争能力，既要比较成本管理战略的执行结果与最初目标，又要评价取得这一结果的业务过程。总之，战略成本管理业绩计量与评价，应围绕战略目标进行，促进战略目标的实现，增加企业的战略成本优势。