【企业胜经】炙热单车财务管理法则

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    在中国的雾霾天气下，TREK（崔克）新目标显得很有现实意义——帮助世界使用自行车去解决复杂的问题。1976年，崔克自行车公司在美国威斯康星州沃特卢的一个农舍诞生，当时仅有5名员工和手工制造的钢质车架。1996年崔克大众车队成立，专为崔克自行车设计的捷达轿车上市，这是世界上第一例汽车厂商和自行车厂商的战略合作。到2005年，崔克自行车拥有全球数量最大的销售商网络，如今通过10个子公司和70多个办事处，在全球100个国家都能买到TREK的产品。

    自行车背后的研发

    1992年，崔克自行车率先向全世界推出重量及强度都符合竞赛标准的碳纤维材质产品，在威斯康辛州的美国总部研究，在引领世界碳纤维自行车生产的设计车间里，从构思、检测到完善，37名碳纤维工程师（其中包括11位复合材料工程学家和美国航天航空局的9位火箭科学家）所有的努力只为制造出结实轻便的碳纤维自行车。1998年为了继续领跑材料工艺和减震技术，崔克成立了顶级概念小组（ACG），这个小组专门负责研究新型材料工艺和减震技术。ACG的使命就是向“环法大赛进军”，小组成员全身心投入项目研究。1999年兰斯凭借TREK5200赢得了环法大赛冠军，他成为第一个代表美国车队获得冠军的美国人，采用OCLV碳纤维技术的5200自行车也因此迅速风靡全球。

    崔克中国CFO肖可对此表示，研发是崔克无往不胜的利器，将航天的高科技用到方便便捷的自行车上，这可能是一个奇迹。

   低碳商机

    在低碳环保经济趋势成热点的今天，自行车行业前景分析调查显示自行车或将成未来主力交通工具。日前中国政府提出到2020年，单位GDP二氧化碳排放量比2005年下降40%～50%，到2020年中国非化石能源占一次能源比重达到15%，政府的减排决心意味着巨大的低碳商机。自行车作为全球低碳趋势的代表性交通工具，再次成为全球关注的焦点，范围涉及中东、东盟、美国、中国、日本。

    中东、东盟基础弱，美日因市场结构调整无产业基础，而我国因自行车已形成市场化运作，具有较强的优势。根据自行车行业市场调查报告显示，在中国市场，本土品牌大约有100个，所占市场规模不足30%，外资品牌大约10个，占据了中国市场70%的市场规模。即使有着“自行车王国”之称，中国市场仍然存在一些难题，包括本土品牌工业总产值所占比重较小，仅为40%。同时国产自行车价位普遍较低，毛利偏少，与外资品牌相比竞争优势不明显。

    作为全球知名品牌，崔克自行车在北美、加拿大市场占有率均位居第一，在国内仅居于捷安特之后。崔克于2005年进军中国，在最初阶段崔克不出意外地名列全球分销商最后一名。不过接下来的几年，崔克经历了从优秀到卓越的过程：2010年崔克扭亏为盈，2011年位居国内第九，2012年自行车组装厂落户邹平，2013年跻身国内市场占有率前三名。肖可强调崔克之所以能够扭亏为盈，和定位、营销策略有关，“我们定位中高端车，而不是占领低端车市场。稳占高端市场得益于我们的碳纤维高品质车架和行业标准制定者的地位。崔克自行车的定位也走过了曲折的道路，起初是从设计、生产到营销是一条龙，而经过全球的拣选和竞争后的抉择，现在的崔克舍弃生产，用设计和营销两条腿走路，这反而成就了我们角逐世界的优势。”如今，崔克自行车已在中国坐拥300个零售据点。

    现在国内的自行车市场有缓慢下滑的趋势，究其原因是国内消费以普通代步自行车为主，用于运动、休闲、竞技器材的中高档自行车尚未普及，这也就意味着自行车环保、节能、健康的优点尚未得到充分宣传。对此，崔克也在积极地推动这一过程。在自行车经销店前的区域，崔克会让消费者免费体验自行车带来的乐趣，带动加盟商组织自行车大赛，让更多的人体验运动的快乐。2013年7月“崔克中国自行车队”正式更名为“崔克—佳明中国自行车队”，由崔克中国和佳明中国联合冠名，也正是因为Garmin佳明的加入，未来这两个品牌将共同携手来运营这支车队。

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    管理法门

    在美国总部，每个员工骑着自行车上班，成了崔克人别样的风景。在国内，崔克也会定期组织员工蹬着自行车骑到山里，感受野外的情趣。在肖可看来公司本身就在践行了TREK一词原本的含义——艰难的旅程，并在其中享受对长途跋涉的快乐。

    如今崔克中国带动的骑行运动遍布全国各个主要城市，包括环绕青海湖、夏季新疆等自行车比赛。而这些也带动了加盟商的热情。据肖可介绍，对于加盟商组织的活动崔克不仅出资还会全程辅导。加盟商战略是崔克中国的主导战略，骑行风带动了崔克自行车在中国的业绩增长。

    对于2014年，崔克中国预计销售收入将增长40%～50%。对于未来的发展，或者超乎预期的风险，肖可用吉姆柯林斯的“二十英里法则”进行了回答，企业发展必须自控，始终恪守上线和下线。依据未来五年市场的分析和研究，公司往往会制定出未来3～5年的发展战略。具体细化下去就是未来3年到5年的经营计划，将这些经营计划落实到数字上就是下一年的财务预算。到了年底，肖可和他的财务团队最为忙碌的莫过于制定三个不同版本的预算：正常预算、乐观预算、悲观预算。下一年的预算依据对市场的比较现实的、乐观的和悲观的假设，估计三个方案的预算数据。最终会经过多轮的上下反复论证，确定下一年的详细预算金额。在考虑到可能出现的市场变化的情况下，来分别反对市场和经营情况在年度中出现超乎预期的悲观和乐观情况的方案。

    为了更好地支撑管理，崔克并购了美国的ASCEND软件开发公司。目前崔克美国所有的零售店都运用了这一系统，当天业务结束后，每家店的销售情况都会运用这个强大的数据系统传送到公司。而在崔克中国，数据化运用的进程还未做到和美国总部同步，“现在我们正在尝试区域化销售管理，根据销售区域建立核算中心，而这离不开软性的CI（Continuous Improvement）管理的全面启动，即对经销商的经营和管理持续改进的闭环过程。该项目涉及经销商的销售、市场、店面管理、物流环节、财务管理、人力资源等多个方面，由崔克公司组成专门的项目组面对经销商进行定期培训和管理咨询。帮助经销商全面改进经营和管理，从所有环节中找出其经营管理的短板和漏洞，增强盈利能力和风险抵抗能力。”

    肖可强调，严密的管理为公司带来了稳定的现金流，并且将风险掌控到了极致。配合销售战略，财务推进税务控制、现金流控制、内控机制，理顺了应收账款、应付账款，而这种管理也吸引了加盟商。肖可表示，由于崔克中国战略的主导方向是加盟商管理，这也影响着预算的制定与执行，“因为预算对下一财务年度的估计，难免与真实经营情况有偏差。为了修正该偏差，每个月月结完成后，会依据当月的经营数据，滚动修订当年甚至下一年未来数月的财务预测，以便能更及时地反映市场的变化。”