“重管控、轻预算”拖累企业绩效健康度

管理会计

    "管控"并非就是老板说了算

    企业当然需要管控，从各位大师在激情演讲中开出的"药方"看，有从人力资源、成本控制入手的，也有从财务风险、企业文化方面论述的，不一而足，看起来每一项都是"管控"的命门，缺一不可。仅从报销流程本身可能就有很多值得"管控"的节点。比如需多次找领导进行签字，大量占用有效工作时间；财务部门既要审核原始单据，又要审核业务审批流程，最后才能编制记帐凭证，输入会计信息系统，工作量巨大；资金支付滞后，对帐困难等等。那么，哪些才是应该重点管控的节点？哪些可以直接按规定执行？哪些可以暂时不管？这可能就不是某个部门能回答的问题，而是一个企业、集团的战略决策决定的。

    "管控绩效的一个衡量维度就是和年初制订的预算的比较结果，说到管控并非就是一味省钱，有些时候，钱没花出去可能对企业发展还会产生不利影响。"李彤指出，真正管控的执行人可能就是老板自己，而管控的依据就是老板自己的感觉。"管控往往能体现企业领导人掌控一切的感觉，但真正的最高境界是每一项管控都应该事出有因。如果不是企业管理团队集体做出的决定，老板单独的改弦更张可能还会出现企业的动荡。"李彤说，"老板或者团队中每个人做出的决定都应该有根据，也应该有据可查。即便是根据形势需要做出的调整，也是按照预先的流程来执行的。"

    所谓预算，就是企业在确定长期和短期战略目标的前提下，对每一项业务指标的设计、流程规范和执行规则的确定，是企业根据自身需要制定出的一个个性化的管理体系。当然，对一家没有做预算经验的企业来说，怎么做预算？怎么去管控也是需要辅导的。中国软件行业协会副秘书长许建钢认为，一些比较成熟的软件系统的实施给企业制定比较全面的、可执行的预算管理方案带来了很大方便。"只要预算做得好，在原有条件不变的情况下，企业业绩可以上升50%。"许建钢认为，尤其是在目前，大部分中小企业没有养成"做预算"习惯的状况下，其边际效应尤其明显。

   "管控"还需信息化手段才能更加有效

    企业业绩好是否会成为轻视预算管理和信息化系统呢？烟台万华聚氨酯股份有限公司在结合企业战略和信息化投入上就是一个最好的例子。烟台万华生产的聚氨酯（MDI）产品毛利率高达35%，是高附加值的朝阳产业，在如此利好的市场环境中，似乎不必急于借助IT技术开源节流。然而，自2008年以来，烟台万华每年投入在IT建设上的花费却达上千万元。烟台万华常务副总经理寇光武认为，IT的意义在于解决企业绩效和发展瓶颈，在于提升企业战略执行力，决定着企业未来能否做大做强。

    在对匈牙利BC公司进行并购前，烟台万华已经非常熟练地懂得通过IT系统了解BC公司的业务流程、客户信息、管理理念等。在并购时，IT人员很快就帮业务部门梳理出了业务所需要的关键信息，并开始信息系统的整合。用寇光武的话说，"IT就是集团的神经，是管理者理念的体现。如果神经系统缺乏了，手脚也会不灵便。"

    企业的战略思想通过全面预算设计方案分解到每个部门、每个人身上，在利用IT工具得以具体执行和衡量。"很多企业把信息化作为一种工具，借助IT支撑业务目标的实现。但是烟台万华在将管理思想固化到企业日常业务的过程中，IT人员要逐步从工具变为企业先进管理理念和操作经历的导入者、推广者。"寇光武说，"烟台万华的信息中心不单单是一个IT技术的支持部门，而是要成为企业资源的管理规划者和技术的咨询服务者。"在这样的角色转变中，烟台万华培养出了一批优秀的IT人员和一支高执行力、快速响应的学习型IT团队。

    IT系统的选择并不仅仅在于其功能如何，还在于整体的设计体系架构是否符合企业的整体需求。"元年软件在全面预算管理、企业绩效评估方面的长期积累，为企业设计了一套如何从成本费用控制这样具体可执行的方面入手，最终达到从预算到控制的全面解决方案。"李彤表示，"烟台万华之所以选用元年的预算和费用控制软件，就是基于其整体战略的考虑，满足企业长期发展的需要。"