长虹财务部由成本中心飞跃成价值创造中心

管理会计

       说起信息化对财务部门的影响，长虹的许多老会计都深有感触。“十几年前绝大多数中国人尚不了解网络这一概念，长虹也尚未搭建局域网，”身为会计的苏茂祖整天面对多如牛毛的各类财务票据和会计文档，“感觉几乎快被淹没了。”

　　从2004年开始，长虹对内部财务思路、财务组织和体系都进行了幅度较大的调整。有别于之前销售规模为重的思维导向，集团对长虹财务管理提出的具体要求是“以财务为主线，以利润为核心”。相应地，从2005年起财务工作的重点也从传统的财务管理和会计核算，扩展到了财务会计类工作、决策支持、公司内部资源的分配和风险控制四个方面。

　　一年后，长虹还尝试性地把财务分成了共享服务中心和管理中心。日常财务报销、应付应收款项、费用管理等诸多核算层面的工作，通过财务共享中心，都变成非常简单与流程化的操作。子公司的日常财务结算，供应商、采购商等的外部财务往来也完全被纳入进来，财务部门真正变成了一个对内对外的服务部门。

　　过去，长虹每个子公司都会搭建包括总经理、会计、出纳等在内的一套完整的财务班子，并且对人员专业素质要求也非常高。现在，集团财务共享中心实现日常财务核算工厂化操作模式之后，子公司的日常财务结算完全被纳入进来，这样一套班子便不再需要了，大大节省了人力，实现相应的成本降低与效率提升。对供应商、采购商等外部财务往来，亦是如此。

　　这样，财务部门真正变成了一个对内对外的服务部门。在系统的处理和显示下，每个岗位进行财务处理的时间都精确的显示，大大提升了效率。一旦出现停滞，立即能找到责任岗位。透过财务共享中心，财务结算程序已实现标准化、自动化与流程化。

　　财务共享模式的诞生，也大大解放了财务管理人员，专业用工层次变得非常清晰。一般财务人员，进行日常的财务运作和处理，而核心层的财务管理人员，则通过引进更为专业的人才，集中于专业财务、资金、税务等领域的资金管理与风险管控，并为公司管理层制订相关决策或战略分析提供相应的财务分析。整个公司的财务管理，开始向咨询与服务等高端化方向转型，为公司持续的财务交易能力提供支撑。

　　不仅如此，整个公司的财务管理，开始向咨询与服务等高端化方向转型，不仅为公司持续的财务交易能力提供支撑，而且已经开始试探外部市场，并跟很多公司达成意向性协议。“财务总监经常会跟我们一起出去谈客户。”虹信软件副总经理刘嘉陵告诉记者。