做好薪酬管理的方法

管理会计

    1）薪酬管理应确保薪酬预算、薪酬核算、薪酬决算的核算方法不同：也就是说，不要奢望用一种方法来解决薪酬的预算、核算和决算问题，例如，责任承包制不能只考虑公司经理层的个人薪酬问题而应同时考虑薪酬决算问题，岗位价值评估不能解决薪酬决算的问题而只能解决薪酬预算的问题，年薪制是薪酬预算的一种表达形式而不是薪酬核算的方法，等等。

    2）薪酬管理应保持“薪酬核算≤薪酬预算≤薪酬决算”的关系：尽管薪酬预算、薪酬核算、薪酬决算的核算方法必须不同，但三者应保持“薪酬核算≤薪酬预算≤薪酬决算”的关系；而且，要十分重视薪酬预算的战略导向基础作用，也就是说，任何涨薪、降薪都应该最终从薪酬预算中予以体现，而不是管理人员或个别员工张牙舞爪的理由的妥协。否则，薪酬管理将陷入被恶意操纵的险地，最终失去员工对公司信任和对企业文化的鄙视。

    3）薪酬管理的主体责权必须清晰：公司经理层和董事会应重点考虑薪酬的决算问题，例如工资总额不够，那么公司经理层就应百折不挠地向董事会申请，而董事会也不要幻想花点小钱摆平公司经理层就能实现战略目标；人力资源部和公司经理层应重点考虑薪酬的预算问题，人力资源部侧重在保持所有岗位的薪酬公平性，公司经理层侧重在战略岗位的薪酬竞争性，两者的政策目标必须协调一致，才不至于出现战略岗位没人干而辅助岗位人满为患的现象；各部门执行经理和人力资源部重点考虑薪酬核算问题，各部门执行经理侧重于员工工作任务的分派和员工工作绩效的评价，而人力资源更侧重于相关制度的设计并做好监督；四类管理者各司其责、信息共享、坦诚沟通，关键是不要越权、干不该干的事情，例如，总经理年终大发红包、人力资源部只管基础工资和岗位技能工资而不管奖金、各部门执行经理要发奖金还不准别人知道他是如何发的等等。