公司价值观如何落地？

管理会计

       我去过一些公司的办公室，墙壁上往往贴着一些大字，最多的往往是这些词：严谨、求是、开放、创新、变革、追求卓越……我问那些公司的领导，贴这些标语是派什么用场呢？他们往往会自豪地告诉我：这是我们公司的价值观，是指导我们员工行为的规则。然后我再私底下问这个公司的员工，你们都遵守这些价值观么？他们往往会会心一笑：领导喜欢搞这些东西，这些东西又不是规章制度，怎么遵循啊？！

　　这不是个案。实际上，大多数把使命愿景价值观贴在墙上的公司，他们的使命愿景价值观都不能落在员工的心里。大多数员工都认为那些贴在墙上的文字都不过是各种各样动听的标语和口号，也就是赶潮流而已，不能真正“落地”。这一点大多数领导者也心知肚明，不过他们往往把这种现状归咎于执行力：价值观都很好，是员工执行力不行啊！

　　其实，只需问一下这些价值观是怎么来的，大概就知道为什么价值观落不了地的真正原因了。大多数的价值观都是领导拍脑袋拍出来的，有些甚至是直接从一些知名大公司拷贝过来的，最多由文案进行一下文字润色。如果一个公司的价值观不是内生出来的，那就只能是自我感觉良好的口号。有效的公司价值观应该能反映团队成员的集体价值观，它根植在每个成员的内心，是大家都认可的价值标准，只有这样价值观才能真正落地。

　　价值观是无法隐藏的。它介于意识和潜意识之间，要观察一个人的价值观，不要听他是怎么说的，而是看他在面临压力和诱惑如何反应。外在行为和价值观一致的人往往“心口合一”，往往心态平和稳定，而那些“心口不一”的人，往往会言不由衷，做事情很纠结。因此要让公司的价值观落地，首先要做的事情，就是要确保价值观能体现团队的集体志向。价值观应该是团队成员集体讨论出来的，能真实地反映成员的内心诉求，而且讨论过程比结果更重要。讨论过程是塑造团队精神的重要方法，也是能持续激励团队的重要驱动力。

　　讨论价值观的方法很重要。领导者最好能请一个外部教练过来，组织公司成员结成一个个小组，试着用几个关键词来描述你认可的公司价值观。然后把这些小组打散重新组合，继续讨论公司价值观。通常要经过3次以上的讨论，大家对公司的价值观才会达成一致。对于那些内部利益存在冲突的公司，要获得大家都认同的价值观，往往需要更长的时间。

　　领导对公司价值观的塑造非常重要。在某种程度上来说，一个创业型公司领导的价值观往往就是团队的价值观。如果领导的所作所为与他倡导的价值观不吻合，这些价值观就无法真正落地。正如柳传志所言：以身作则不是领导劝导下属的重要方式，而是唯一方式。如果一家公司的领导者口口声声说要诚实正直，却整天想尽各种办法去做一些“打擦边球”的事情，不能做到“言行合一”，员工就会认为领导在演戏，不会把公司的价值观当回事。

　　要让公司的价值观真正落地，团队成员的资质和能力也很重要。一个倡导正直和诚信价值观的公司招聘的员工也一定要求是正直和诚信的。如果一个公司的中层领导大都是一些能力超群而品德可疑的人，那么这个公司倡导的正直诚信的价值观就无法落地。有些公司口口声声说要创新，但制定的规章制度却在扼杀创新，那么其价值观也不过是喊喊口号而已。

　　最后，对价值观的考核应该纳入到人才评估体系中。没有考核就没办法管理，只有当一个企业真正把价值观纳入考核体系中，这些价值观才能真正成为企业基因的一部分。比如说，阿里巴巴对所有员工的评估，有50％是和这个人的价值观挂钩的，还有50％是和这个人的业绩绩效挂钩的，这种考核体系就确保了价值观能够成为深入阿里巴巴员工骨髓的东西。

　　共同的价值观是衡量一个团队是不是卓越团队的重要标识。一个卓越的团队是一群有着共同使命、愿景和价值观的人。价值观不是竞争优势，也不是商业模式，它不必听上去有多么独特，有多么让人印象深刻，而在于它是不是能真正体现大多数团队成员的心声。只有在执行时能确保其纪律性和一致性，让价值观内化为企业文化的一部分，价值观才能真正落地。

　　一个有生命力的公司价值观，不是领导者拍脑袋拍出来的，而是根植于每个团队成员的内心，由领导者唤醒的。塑造公司价值观的过程，就是一个唤醒团队成员内心驱动力的过程，也是一个打造核心团队的过程。在这个过程中，领导要身体力行，以身作则，做好表率，毕竟团队成员不会听你是怎么说的，而是看你是怎么做的，这一点至为重要！