一个模型，三个要素

管理会计

　    领导力管道模型拥有灯塔一样的简约、稳固和实用美。拉姆查兰用几条线就把“领导力”与“管理者” “组织”以及“领导力层级发展”等如此复杂的关系具象化表达了出来。他认为，影响领导者转变的有三个方面的核心要素：工作价值判断、时间管理、与此领导层级对应的技能和技术。模型包含三个方面的关键因素：结构—组织所必需的领导力层级；层级间的转变点—个人在晋升前与后的蜕变过程；每个层级的基于“领导” 而非“管理”概念的定义。

　　从领导力管道模型可以看出，领导力是由“下”生发的过程。从“个人贡献者”的领导力，发展到“领导他人”的领导力，升级到“领导领导者”的领导力，上升到 “职能领导者”的领导力，成就于“商业领导者”的领导力。每个层级间，最关键的阶段是转变期。影响领导者在转变期成败的关键是：1. 工作价值、2. 时间管理、3. 该层级的领导技能，这三项因素又形成一个互相影响制约的“领导力之轮”。

　　如果转变期的领导者缺乏对该层级工作价值的判断能力，势必将影响其时间管理，同时也影响其掌握该层级所应具备的领导技能。同样时间（领导者精力）出现问题，也会影响其领导技能的发挥和工作价值判断。确保管理者在该领导层级拥有正确的“工作价值判断”“时间管理”“技能、技术”对企业来说是一项挑战。实际情况是，多数管理者都在错误的领导层级上工作。最常见的现象是由于公司迅速壮大，部门优先个人贡献者被提升为一线经理。但他的工作价值、时间管理、技术技能仍停留在个人贡献者的水平。在管理岗位上扮演着更大的个人贡献者角色，成为一个坐在老板椅上的空壳子。