打造跨文化领导力

管理会计

      “仅是管理同样是以碗筷吃饭的员工，难度就已经很大了，再遇上与自己相距遥远、以刀叉吃饭的员工，就更不是简单任务了。”在谈到如何管理来自不同文化的员工时，何春盛曾经这样幽默地说。

　　根据国际劳工组织的调查，70% 的国际商业活动因“文化差异”而失败。埃森哲的一份调研报告也指出，在全球化公司中，44 ％的参与者认为了解当地文化习惯和商业模式是全球化的重要瓶颈之一。

　　唐荣明认为：“发展全球型企业文化，关键在于找到一种方法，这种方法能将一套共同的价值观和原则体系，完整不变地进行跨国家、跨文化和跨语言的沟通传达。从操作角度讲，最重要的问题，是如何在全球市场中创造一种既可以反映全球企业文化、又不与本土文化和思维冲突的融合型企业文化。在这样的融合型文化中，本土民族和文化方面的差异，不仅会得到真正尊重，而且还能被充分用来创建不同文化的融合。这种融合使人充满活力，使公司超越本土的运营模式。其结果是公司的绩效得到提升。”

研华显然找到了这个方法。从2007 年开始，研华内部开始实施IBM 提出的业务领导模式（Business Leadership Model，BLM），各事业部都必须按照一定的格式填写次年的业绩计划、事业发展方向、组织架构等。BLM 的实施，就像是在企业内部统一了语言，有利于各部门间的快速沟通。

　　2010 年3 月，研华并购德国DLoG ，对方因在业界夙有口碑而颇为强势，但研华坚持在进行并购之前，DLoG 必须完成BLM 制度，这为此后双方良好的沟通奠定了基础。

　　该公司有78 名员工，年营业额2000 万美元，而研华的年营业额是5 亿美元，以大吃小，看起来并购似乎相对容易。但并购之后，DLoG 的总裁向何春盛反映，当员工得知自己被“卖”给了一家台湾公司时，都陷入了一种低迷的情绪，觉得公司没有希望了，不然怎么被台湾公司并购？

　　研华的领导层了解情况以后，花了很多工夫，刘克振也亲自上场，前往德国与对方沟通，介绍公司的背景、理念、文化，以及并购后的前景，还邀请对方主管到台北实地了解研华的情况。最后，对方终于觉得把公司卖给研华心有所安。

　　这段插曲让何春盛体会到，跟欧美人打交道，一定要诚恳，真诚可以化解很多误会；如果遇到不懂的，也要直接说出来，并且多倾听对方的意见，接受不同的声音，谁的意见有道理，就听谁的。

　　此外，研华还通过每年举办的Leap Gamp 来帮助分布于世界各地、成长于不同文化的员工相互交流。活动中，国外员工会来到台湾总部，与国内同事互动，共同参与课程。

　　“仰攻”与“俯攻”，在全球化中这两种截然不同的起步位势，决定了很多不同的后续步骤。研华用符合自己位势的做法，相对顺利地展开了其全球化的开拓和管理之旅。