“1小时”背后的资金压力

管理会计

“快书包”的盈利模式并不复杂，“网上买书由于已经被当当和卓越挤得利润很薄，单纯卖书是不可能挣钱的，当我们把客户定位为城市商务人士，在分析客户需求之后认为他们不仅是有读书的要求，同时还有其他的用品要求，所以我就开始有了这个”网上便利店“的想法，品种少而精，配送快，充分满足商务人士的需求。”徐智明说，而所谓1小时送货的服务也并不是不可能完成的任务：以北京为例，“快书包”在北京市中心拥有30多个10平米左右的小库房，分别辐射划出的30多片区域，基本保证配送员骑电动车15分钟之内能到达的路程（半径2.5公里覆盖范围内）。每个库房有2~4个配送人员，这些配送员都是“快书包”自己的员工，因而更易管理，可以保证服务质量。接到订单后，配送员根据划分的区域就近配送。限定配送范围、直送方式以及分散小库房的布局，使“快书包”能够实现1小时内快速送货。

在运营了一段时间之后，“快书包”做出了一些改变。首先对目标客户群集中的CBD等区域增设配送人员；其次，将原来朝九晚五、周一到周日的配送时间改成朝九晚六、周一到周五。徐智明表示，明年会雇佣兼职人员，在控制成本支出的前提下，覆盖更完整的时段。更重要的是当配送达到极限时会立即叫停，书目显示“暂时缺货”，等配送压力缓解后，再重新上架。

这种经营模式有很强的独特性，但是伴随而来的是资金管理和融资方面的独特“困难”。“‘快书包’起步的时候是我自己投了100万元，然后有200万元的天使投资，启动之后一年内300万元就已经赔光了，然后我又借了100万元，继续‘赔’到现在，好在新一轮融资已经到位。”徐智明对“快书包”的融资困难并没有避讳，“从我们这个商业模式来看，虽然门槛不高，但是资金风险很大。我们每开一个城市，就要把配送点和人员一次性设置到位，成本的支出是一次性的大笔支出，几乎没有节约的可能，无法从小成本做起，也就是说极有可能在新的资金还没跟上的时候，之前的钱就已经花光了，现金流管理是个很大的问题。”

“快书包”将大物流化为“短物流”的关键在于人的投入。在中国，人力成本比较便宜的时候，“快书包”的商业模式可复制性很强。这种模式对配送员工的要求很高，“快书包”花在培训员工上的成本越来越高。一次性的大成本支出和缓慢的营收，就使得“快书包”很难实现短期的收支平衡，始终处于“赔钱”状态。徐智明算了这样一笔账，“我们的1小时配送物流是完全自有的，从开始做第一个城市就无法以任何一个形式跟物流的外包公司合作，所以人工成本是固定且不断上升的，根本无法节约。”

未来“快书包”的发展将从两个维度开展：一是扩张地域，能够做到30~40个城市；二是加大品类经营，能够扩张到比如食品、饮品、药品和一部分的自有定制商品。“快书包”规划了几十个门类商品来满足小众市场的阅读需求和日常生活需求，图书控制在500种，笔记本、书签20到30种，小食品50种到100种等等，总体控制在1100种到1300种商品之间。