成本领先战略的陷阱

管理会计

⑴只注重制造活动的成本。总成本中相当大一部分产生于市场营销、服务、技术开发、采购和基础设施建设等活动。

⑵忽视采购。许多企业为降低劳动力成本煞费苦心，却很少对外购性投入加以注意。他们往往把外购性投入视为一种次要的辅助性职能。

⑶忽视间接或小规模活动。成本降低计划通常集中在大规模成本活动或者像零部件制造及装配这类直接活动上。在总成本只占很小比例的活动则很少得以足够的审查；间接活动如维修和常规成本都不为人所重视。

⑷对成本驱动因素的误解。企业通常对其成本驱动因素进行错误诊断。如一家具有最大全国性市场份额和最低成本的企业也许会错误地认为全国性市场份额对成本具有驱动作用。然而，成本领先事实上来自于该企业在所从事经营活动的地区的地区性市场份额。未能明确其成本优势的来源也许会使该企业力图通过提高全国性市场份额的方法，来降低成本。由此造成的后果是，削弱了对地区市场的集中性活动，可能会损害企业的成本地位；也可能把防御战略集中于全国性竞争对手，而忽视了来自强有力的地区性竞争对手的更大威胁。

⑸未能利用联系。企业很少能完整地认识到影响成本的各种联系，特别是企业同供应商之间以及各种活动之间的一些联系，如质量保证、检查和服务等。

⑹成本降低中的相互矛盾。企业力图提高市场份额，从规模经济中获益，而同时却通过产品品种多样化来抵消规模经济。有时各种成本驱动因素是反方向起作用的。

⑺无意识的交叉补贴。当企业没有认识到成本行为不同的细分市场的存在时，常常会陷入无意识的交叉补贴中。企业可能向产品线上的某些产品项目或客户索要高价，而对其他产品项目或客户以补贴价格，这为竞争对手提供了一个可乘之机。

⑻增值的考虑。为降低成本所做的努力常常是在现有的价值链争取增值改善，而不是寻求重新配置价值链的途径。增值改善可能会达到收益递减点，而重新配置价值链却能通往一个全新的成本阶段。

⑼损害别具一格的形象。企业在降低成本中万一抹杀了它对客户的别具一格的特征，就可能损害其与众不同的形象。虽然这样做可能在战略上是合乎需要的，但这应该是一个有意识选择的结果。降低成本的努力而主要侧重在对企业别具一格没有什么好处的活动方面。此外，成本领先的企业只要在任何不花大钱就能创造别具一格的形象的活动方面下功夫去做，也会提高效益。