技术变革下的ＣＦＯ新角色:未来五大变化

善良的大灰

     2013年12月13日-14日，中国资本市场学院在深圳组织了“上市公司财务总监前沿问题研讨班（第一期）”。《首席财务官》杂志作为本次活动的支持机构，全程参与了此次研讨班，并将其发言精华集萃，以飨读者。

     中国资本市场学院执行副院长、深交所副总经理   陈鸿桥

     上市公司财务总监至少有五重的定位和角色：第一个是财务决策的治理者；第二个是信息披露的规范者；第三个是内部风险的控制者；第四个是财务信息的专业分析者；第五个是前沿问题的把控者。我们作为一个公众公司的财务总监，能够站在整个企业财务管理的前沿，能够为非上市公司、非其他企业做一个财务总监的标杆和示范。

     ACCA（特许公认会计师公会）中国事务总监   梁淑屏

     ACCA最新的报告《数位达尔文主义在技术变革中蓬勃发展》指出，就具体的技术而言，亚太地区有84%的受访者表示未来数年的移动技术对他们的职业有极大的影响，澳大利亚有95%的受访者有这样的意见。而重塑财会行业商业局面十个最具潜力的技术，第一个是移动技术、第二个是大数据、第三个是人工智能和机器人；第四个是网络的安全；第五个是教育技术；第六个是云技术；第七个是支付系统；第八个是虚拟现实和正常现实的技术；第九个数据服务交互；第十个是社交媒体。

     全球财会制度与管理的变革趋势

     中国证监会会计部处长   焦晓宁

     结合目前一些上市公司的财务信息披露情况，从几个重点关注的领域做个梳理。

     首先提醒大家关注金融工具。绝大部分的国内上市公司所持有的基本的金融工具把它划分到可供出售金融资产，所谓“进可攻，退可守”。将来国际上金融工具的准则变动引入国内后，今天划分到可供出售类别的金融资产，将来要走交易类，这个价值量变动持有过程要进利润表。

     其次是关于实质重于形式。从财务的角度我们在确认相关的处理方法的时候，要求分析交易的经济实质，再来看怎样确定政策。

     第三，怎样来看合并报表和个别报表。这两张表目前来看差别越来越大，主要的问题在于处理理念差异，个别报表反映的是一个独立的法律主体，而合并报表更多的是从有利于企业的债券人和股东的角度出发来考虑问题的。

     第四，需要注意利润表当中的收益和所谓的权益性交易的差别。因为企业和股东之间一些特定关系的存在，可能会导致一些交易事项发生的时候，很难从正常的市场原则来判断，有可能是有违商业惯例的。

    最后，提醒大家关注特殊的会计处理规定可能带来的影响。比如股权激励的操作所遇到取消股份支付规定的问题。

善良的大灰

     关于财务总监未来的角色变化有五个建议：

     首先，目前的市场情况下，财务总监不仅要关注企业自身、要关注国内市场的情况，更要把视野拓宽，关注整个国际范围内大的走势和变化；其次，在进行会计政策选择的时候，要在合理的区间范围内；第三，财务本身不是一个孤立的过程，财务总监要融入企业管理；第四，妥善运用会计准则的原则性和灵活性。在进行会计政策选择时，在合理区间范围之内尽可能谨慎；此外，除了报表信息以外，请大家关注附注。对于信息的提供者来讲，希望大家在做信息披露的时候，能够尽可能地增加信息含量，这才是市场合理性决策的基础。

     互联网时代上市公司的投融资选择策略变化

     东方证券副总裁、东方证券资产管理公司董事长   王国斌

     移动互联网实际上完全强化了互联网的属性。企业竞争无非就是两个策略，一个是成本策略，一个是差异化差略，或者是成本策略和差异化策略相结合。但是在互联网时代，你可以让成本策略达到极致，可以让差异化策略做到极致。

     在互联网时代最大的区别，信息不对称在逐步消除。

     只要把数据作为最重要的资产进行投入，就可以优化企业运营的各个环节。能够保证以最优数据方式运营的公司，比那些粗放型经营的公司的竞争优势会多得多。

     互联网时代还有一个很大的变化，库存管理和定制生产的区别。在没有互联网的时代，很多都是生产出来就放在仓库里，通过放在仓库里再销售，它以生产为中心。在互联网时代，你必须进行定制化的生产，完完全全根据定制下单来进行生产，所以它是零库存的，周转也非常快。

     从财务角度来说，如果加上互联网思维，可以产生很多生产力。从成本控制、库存管理各个角度，通过各种各样的数据分析，都是可以提出改进的建议，这种改进的建议可以让企业的效益进一步提升，给企业制造很多新的活力。

     技术变革对财务的影响

     金蝶国际软件集团执行董事、高级副总裁   陈登坤

     首先，IT变革促进会计基本假设的重新反思。比如，会计主体可能扩张到整个供应链，业务发生过程就是数据采集过程和账务生成过程，会计分期意义弱化；第二，IT变革使得原来传统会计的一些理论缺陷得以弥补。IT变革支撑以价格为导向的定价模式，这样就导致了产品生命周期管理系统的出现，IT技术的支撑把整个产品的生命周期管起来；第三是IT支撑供应链电子商务。订单以云的形式共享，一点录入，全程共享，所有的数据只有一个入口，准确性、及时性大大提升，实现了信息流、资金流和物流的三流合一；再有，IT的变革技术打通信息流的最后一米。现在新的移动技术使得我们每一个人原来有专业人员用的系统变成了全员用，包括CEO用；最后，IT促进财务和业务的沟通、分享和协作。

     未来的CFO要转型成业务伙伴有三个要求：第一就是数据的定义和新的信息概念，最高的管理是需要预测未来的信息；第二个是流程与IT的变革，如何促进内部的沟通、协作和分享，降低内部成本；第三，业务的洞察和创新。如何利用大数据的分析，帮助最高管理层去洞察大趋势、把握大未来，去进行业务的创新。

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    专家论坛一：技术变革对财务管理的影响

    主持人：《首席财务官》杂志出版人   田茂永

    对话嘉宾：德勤财务管理咨询主管合伙人孟晓凡、健康元副总经理钟山、中国无线科技蒋超、中国平安副首席财务执行官麦伟林

    田茂永：互联网时代仅仅有客户数量是远远不够的，不代表有大数据分析的能力，也不一定能带动转型。不久前国外有个针对CFO如何看待大数据的调查，大部分CFO认为大数据将来十年内颠覆他们现在的商业模式，但超过一半的人认为目前不知道针对大数据该做什么。这个调查突出体现了当前CFO面临的困惑。

    麦伟林：余额宝仅光棍节那一天350亿元，现在大概1300到1400亿元余额。因为它有海量用户，这些用户因为交易黏性，可以使余额宝跨越式经营，迅速把传统渠道的东西迁徙掉。所以有人说互联网金融就是一群野蛮人站在你家门口，只要你一个不留神打开门，全都被他抢光了。

    互联网的模式首先是立足于增加用户。所以在这个情形下，我们要改变策略，要有金融互联网，再结合互联网金融，两条腿走路，才能够在云计算、大数据年代保持竞争力。平安有15万业务员，天天要跑出去跟客户做沟通，会产生大量的非结构化数据。我们有3000多个不同维度在云端里面扒数据，扒完数据之后信息就很快发到业务员的手机里面。

    蒋超：酷派手机专门有一个叫酷云平台，目前为止也是国内公司里面唯一的已经使用云计算平台的公司。对用酷派手机的消费者，我们对其消费习惯进行统计，再通过移动互联网导流到自有搜索引擎或自有购物网站。现在我们有个五六百人的团队，专注在包括无线互联网的应用上，今年无线互联网的收入估计会突破一亿元。我们一直是专注于大数据、云计算和无线互联网的应用，而且未来占比会越来越大，同时也参加了很多国家级项目，包括云计算平台信息保密、国家安全保密等。

    孟晓凡：大数据最主要的特点是不精确的，是跨界的、模糊的。所以大数据从多角度去看数据，它更主要关心数据之间的相关性。很多时候是关心未来的趋势，不是去关心一个具体问题的答案。德勤研究中发现了几个很有意思的观点。

    第一，大数据不能进行决策战略；第二，好的决策来自于清晰的数据分析；第三，大数据只能解决具体问题；第四，数据虽然给我们一些参考，但考虑到业务的连续性和持续经营假设时，很多时候它的结论是不可信的。

    钟山：大数据来了也好，或者云计算来了也好，我仍然是认为它始终是一种工具，它会帮到我们能够更有效地做出决策和管理。其实管理就是把复杂的东西变得更简单。想办法利用各种先进的技术、手段和工具把复杂的问题做简单，这样你才能够做出更加有效和正确的决策。  技术永远都是为管理服务的。大数据出现以后是不是有更方便、更快捷的核算方法？即使拥有了更多的数据，我觉得最大的问题是谁来分析、如何去分析，最后如何去应用。

善良的大灰

    互联网对财务、公司治理及商业模式的影响

    《商业价值》杂志社董事总经理   万宁

    互联网并没有改变一切，它只是给我们提供了一个思考企业未来战略的新的路径。

    互联网需要记录的重要观点：第一，一定是打破信息的不对称；第二，它可以去运用它所利用的计算资源去对这些数据加以利用，使得资源最大化。这是我们讨论所有互联网化对企业未来影响的两个核心基本点。

    互联网正在改变着我们传统企业意义上的边界。今天讨论产业链竞争时，我们可以看到外部的外包制造、第三方物流、供应商、商超到最后的销售终端和客服，这是一个全新的生产环境，而互联网还在扩散这个边界。它开始将供应商以及用户、社会化的商业协同全部都放在这里，这是企业环境边界的改变，也意味着财务会计所有定义的环境背景正在被改变。

    在财务转型过程中，CFO们一方面需要和信息化发生真正融合，这样才能够获得社会信息化的红利；另一方面要去实现对过去信息孤岛流程的再造，尽可能地实现信息共享模式。

    互联网的环境对于整个公司治理带来了全新的要求。互联网正在破坏着传统企业的边界，通过网络化、虚拟化这种灵活性，使整个公司的治理架构变成面向开放，基于供应链或价值链的这种组织形成，对于公司治理都是全新的命题和挑战。

善良的大灰

    变革时代财务总监的角色和重新定位

    《首席财务官》杂志社出版人   田茂永

    在《首席财务官》杂志百期庆典论坛上，我借用一位哲学家的三句话对于CFO面临的问题进行了总结和展望。

    第一句是“过去的未来在过去”。其实它讲的是沉没成本的概念，从宏观的角度看，高速增长35年的中国经济结构其实沉没成本很高，主要集中在增速上，而在增长质量方面所做甚少，所以当下的转型非常痛苦。从微观的角度看，财务面临的角色是往金融上转，无论喜欢或者不喜欢，只要到了一定规模，你必须要了解金融。

    第二句是“现在的未来在未来”。其实是讲我们现在还有机会的收益，这些机会不是我过去孕育培养的机会，但是它是在今天突然出现的。比如，我们面临的金融管制放松就是一个大的机会。

    第三句是“未来的未来在现在”。这个是真正意义上的战略投资，你对未来有没有一个策略性的、规划性的，你要抓住未来的未来从现在开始做，这就是“冰球将要滑向的地方”。

    这就使得CFO们的未来要走向战略级的价值创造。首先，CFO能做的事情是要建立理性决策的文化与基因，形成“战略、资本、财务”、“三思而后行”的决策模式；其次，CFO还要建立一个能够推动企业转型的财务系统，即面向未来的企业后视镜系统，这个后视镜系统包括三个重要的组成部分；全面预算、资金管理和内控。

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    财务转型外包服务及财务共享服务中心

    中兴通讯股份有限公司副总裁   陈虎

    财务部门改变有三条途径：第一条途径是跟企业战略相结合；第二条途径是从业务的原点中去获取数据；第三是条参与企业KPI的制定，能够对管理过程施加影响。

    我们把财务部门分成三大层次，第一是基础业务，从原始凭证到未调整前的会计报表集中到一地来进行处理；第二是业务财务，要跟业务紧密结合；第三层是战略财务，能够参与公司战略制定过程，能够帮助公司进行相关计划详细分解。上述三层大致的比例应该是40%做基础业务、40%做业务财务、20%做战略财务。

    我们再来看一下共享服务中心的五个发展阶段：

    第一阶段叫分散，是在不同的地方，以相同的标准做事；第二阶段叫集中，是在同一个地方以同样的标准做事，把它集中起来；第三阶段叫共享，是在同一个地方以统一的标准和专业化的分工来做事；第四阶段叫外包，要么外包、要么被外包，要么你比别人的成本低，要么别人比你的成本低；第五阶段叫全球GPS，就是财务、人事、IT、行政管理和对外呼叫服务等部门会逐渐整合起来，把所有的基础业务整合到一起做全球服务。

    整个财务信息化的未来愿景，我们把它定义成四个部分。第一是信息传递无纸化；第二是基础业务自动化；第三是信息系统云端化；第四是多语言、多业务。

    这其中有三个东西对财务影响非常大，大数据、云计算和移动互联。首先，财务是一个大数据转型，要这么来定义，就是说财务是企业唯一可以尽快实现云计算和大数据的一个交流，因为所有的数据都会汇集到财务。这个巨大变化给财务带进一个数据时代，带到一个大数据中心，财务和非财务的数据都会集中在企业的会计部门。另外一个变化是使财务更加云化，财务部门从分点的过程转化成一个公司级的，再转化成全社会中间的云化，它会完成一个非常大的转变。另外就是移动互联，会更多运用互联网的方式、移动的方式去取得信息。

善良的大灰

    专家论坛二：财务转型

    主持人：IBM GBS 前首席顾问   桂干

    对话嘉宾：AP穆勒马士基集团全球信息处理前中国区高级总经理智慧中国集团前CFO彭波、金地（集团）股份有限公司高级副总裁韦传军、阳狮集团中国共享服务中心CEO张志舜、中兴通讯股份有限公司副总裁陈虎

    桂干：我最近在管理咨询中有几个感触。第一，最近中国的市场环境在快速变化中，经常见到CEO们非常焦虑；第二，合益的一个调查发现，中国的CEO普遍都缺乏真正够质量的高管知识和参谋本领；第三，CFO很可能是为CEO在转型时期提供知识的最重要的高层之一，但首先要在意识上和思维上有所开拓和创新；第四，我们思路的提升，它必须来源于先进企业、领先企业的探索。

    彭波：财务转型用英文的三个E可以代表，更加经济、更有效率、更有效果。

    在财务转型的过程中有痛苦、有泪水、有欢笑、有成功。在这个过程中，财务团队需要有沟通的能力，需要有去做演示、演讲的能力；需要去说服业务部门，说这是我们的分析，可以帮助你做什么样的决策；可以和业务部门一起去收账、谈判，帮助企业降低成本；可以帮助企业的决策者更好地做投融资。这更多的是个人能力的提升，但对财务部门整体的提升能力是非常重要的。

    韦传军：财务体系要随着公司内外环境的变化而变化，要实时审视在财务系统的资源配置。对于低效的配置需要改进，对于无效的配置需要砍掉。需要把更多的体系资源聚焦于能够给公司带来价值，创造价值的这些业务层面。

    这种财务转型，我认为是一个持续性的，因为内外环境在不断变化，这种转型一定会给公司的业务带来竞争力。财务工作实际上是两方面，一方面作为战斗部队推动公司的业务向前发展，另一方面又是后勤保障部队，比如说像建设一个完整的内控体系，保障公司业务持续健康地成长、设计良好的公司结构等等。

    张志舜：我们是全球同业中最早采取共享中心模式运营的，当时主要驱动因素来自我们最大的老板，他的理由是三个C，第一是节省成本；第二是符合公司的政策；第三是为顾客服务。

    最重要的是搞共享服务中心一定要得到公司最高管理层的支持，因为现在你是把人家的活拿到这边来做，是个很大的改变，同时一定要通过绩效表现给人家信心。阳狮集团这几年不停地收购。有了共享服务中心，对收购成长特别快的公司是非常好的，因为我们一定要在最短的时间里把他们融入进来，基本上三个月就可以把被收购公司的财务工作平移过来。

    陈虎：首先要明确一点，企业财务在变革和转型过程中一定会出现一个效率下降期。财务共享有两个风险非常大，一是观念风险，整个财务人员不接受；二是信息系统，国内企业未建立一个全流程的信息系统。

    通常财务共享大概能降低30%到40%的成本，但你做这件事情也有成本，需要一定的经济规模。如果说低于这个规模，可以提高信息化水平，统一会计科目、统一会计政策、统一会计处理标准、统一会计信息规范。先把统一做好，也把信息系统做好，为规模扩大以后做共享服务中心做准备。