从不同角度看“战略成本管理”边界

管理会计

序言：
  企业在制定战略的时候更多是以销售收入、市场占有率等外延式的指标来看结果，却忽视了相对结构性的指标、反映质量性的指标。

       首先，企业管理者需要摆脱以前只从核算评估成本的心态。企业整个成本结构里，大概可以分为增值部分和非增值部分。前者比如材料、人工费用以及相应的制造费用等，这部分成本具有一定的刚性特征，压缩得太厉害了就会导致反弹，所以要慎重对待；具体到本案例中，并不一定要去压供应商的采购资金，因为直接的材料采购是一个增值的环节，如果压得太厉害，很可能会产生后面的质量成本。而非增值部分，如质量、效率、资金占用情况等，还有很大的调整空间留待企业慢慢提升。

　　其次，CFO的角色需要重新定位。过去，国内企业的CFO传统意义上都叫总会计师，更多是从核算角度来看所有的财务数据。随着管理环境的日趋复杂，财务人员应尽快从核算转而成为业务的合作伙伴。实际上，在西方的财务组织中，财务核算和财务分析是两组人，企业对不同人员的技能和知识结构需要并不一样，国内目前也在学习这种新的财务分工，但仍有相当大的差距。

　　第三，IT的落地。由于企业没有建立管理会计系统，只有以往的ERP系统——并不支持管理会计的角度，这也是多数国内企业习惯以显性成本核算为出发点去设计成本压缩的主要因素。而这种财务报告并不能准确衡量出隐性成本的来源，仅仅依靠管理顾问对于老员工的数据调研方式，也是不可持续的，企业的财务管理必须要有系统支持，最终实现自我管理。 　　

    最终，我们概括起来，以“总拥有成本”最低的方式来指引公司绝大多数的运营活动不失为一种好的尝试，同时倡导各项成本也要追求“子拥有成本”最低。强调这样的文化实际是为了强化各个部门之间的协作，部门之间不能只考虑自己，而要用“价值链”的视角去考虑对其他部门的综合效应。在此前提下，企业才有可能实现“战略式”的成本管理。毕竟所有的业务线都会有隐性成本，或高或低，取决于一个合理的边界。唯有如此，才能实现可持续的盈利。