“现金为王”新意:从企业内部挖掘现金

管理会计

　    凯文．凯瑟（ Kevin Kaiser）和戴维.扬（ S. David Young）对众多企业的调查发现，传统商业模式过多注重企业盈利，却因而占用了大量的营运资金，往往导致企业出现周转问题。他们最近在哈佛商业评论发表的文章提出六点应对策略，建议企业冷静审视自己的营运资金管理方式，从企业内部释放更多现金。

　　1.不要过于强调盈利

　　“企业若仅仅注重盈利，将会导致对营运资金管理不善。库存和应收账款可能占用大量现金。”INSEAD金融学教授凯瑟说，“供应商可能会透过降价诱使企业购入过量的存货，这样的话现金就被这些存货所套，而管理这些存货的费用也会侵蚀利润。”

　　“应该平衡当中的利弊。”INSEAD会计与控制学教授戴维．扬补充说，“企业应该权衡由低价买进过量存货节省下来的成本与管理这些存货的额外开支究竟孰高孰低。企业也应该时常提醒客户准时付账款，以缩短整体应收账期。”

　　这会不会惹恼客户呢？戴维．扬接受INSEAD智库网访问时说:“当然，这需要一定的技巧。这也是一个接近客户的机会。你可以借此了解他们如何运作，与他们商量价位，真正地帮助他们实现目标。”

　　2.不要仅凭销售增长来衡量员工的报酬

　　戴维．扬和凯瑟敦促企业抛弃仅仅按业绩表现奖励员工以激励他们达到销售目标的传统做法。他们建议公司鼓励销售人员兼顾资产负债状况，帮助公司减省成本和保存营运资金。诚然，这种改变颇为艰巨，因为传统模式通常是以销售额来衡量销售人员报酬。

　　戴维．扬和凯瑟表示，“现金收入比销售指标更重要”。他们建议，销售人员应该重新检视以提供长付款期来争取更大订单的做法；相反，他们应该为公司的营运资金管理尽一份力，想方设法缩短客户的付款期限，甚至力争货到付款的售货条件。

　　他们承认，这样做可能会损失一些客户，但缩短付款期限的好处足以弥补这方面的损失。　　

　　3. 确保客户愿意承担提高产品质量带来的额外成本

　　在产品质量上投入太多的时间和资源也会造成企业营运资金吃紧。戴维．扬说：“我们当然希望产品质量好，但我们不能忘记公司为提高质量而产生的额外成本应该由客户来承担。如果客户不要求有额外的质量保障，他们就不愿承担额外的成本。这种情况下，公司就不得不自己承担生产周期延长、生产过程库存增加造成的额外成本了，而这些额外成本客户是看不到的。”

　　凯瑟补充说，“人们有时过于强调细节与完美。比如我们在调查中发现有一家意大利食品公司，他们声称公司的其中一项产品如果存放一年质量效果会更好。然而他们做的市场调查显示，客户根本感觉不到其中的差别，当然也就不愿承担此产品存放一年带来的额外成本。

　　4.处理应收账和应付账态度迥异

　　还有一点是应收账款与应付账款的关系：即公司应付供应商的账款与公司应从客户那里收取的账款。在经济低迷时期，对待这两种账款的态度应该迥异。供应商向你提供生产所需的原材料，而客户则可以投向你的竞争对手。因此，孰重孰轻，要懂得权衡当中的利害。

　　美国汽车产业就是一个很好的例子。“配件供应商比汽车公司更经不起经济衰退的打击。汽车公司在竞争及市场低迷的双重压力下，压低供应商价格，最终把他们逼到破产境地。” “于此同时，通用汽车宣告破产，因为汽车用户不愿承担通用产品的额外成本费用。”

　　5. 提防定标比超的弊端

　　每个人都需要一把丈量尺，但在泡沫经济年代，太多的公司采用一套简单的衡量尺度来评估其业绩。凯瑟和戴维．扬指出，这套丈量尺度在过去不够完善，如今更凸显不足。定标比超其实是很危险的，它可能给公司带来错觉，认为自己做得不错，孰不知，竞争对手已经赶超在前。

　　“通常比较基准只是一个平均数指标，如果过于注重定标比超，公司可能陷入坐井观天的局面，”戴维．扬称，“过于关注定标比超可能使公司无暇深入了解产业价值链，从而错失商机。

　　通用汽车公司和美国汽车产业就是受累于此。丰田汽车则不然，他们不拿自己的表现与竞争对手对标，反之，他们创造了一种‘不断完善’的自我检定标准，业务表现日趋完善，最终超越同行。”