玩转内部创新市场

管理会计

        李浩明仍然觉得有点不可思议，但毕竟长期在咨询行业，他问了杜一鸣四个问题：第一，咨询工具（或数据库）未经使用前，只能预测其效果，但万一效果不佳，项目小组的失败却会影响公司声誉，这个问题如何考虑？第二，咨询工具一经顾问使用就必然成为公共信息，下一次就可以绕开研发者而不必支付费用，这个矛盾如何解决？第三，这种纯粹市场导向的模式会不会让企业的文化变得冷漠，大家弱肉强食，新人如何成长？第四，员工可以掌握产品信息，且员工之间的合作太多，会不会造成小团队拉帮结派，集体反水，另立门户？

　　杜一鸣的手机不合时宜地被他弄响了，老 江湖就是老 江湖，口里说着抱歉，就谎称有急事溜了。毕竟，炫耀成功和传授经验是可以分开的。李浩明看着他的背影，叹了口气，呆坐了很久……

　　M和S两家公司的原型是我观察过的两个企业。S公司依靠内部创新市场“维基了”员工的智慧，这套模式理念简单，但背后却有着精巧的设计。

　　首先，S公司尽管允许员工大胆想象，贡献创意，但对于咨询产品的“上架”却是有严格的规定。研发人员（或顾问）一旦研发出了产品原型，并须经过公司内部一个“学术委员会”对于产品质量的认证，才能够对外进行发布。“学术委员会”的成员都是公司内拥有丰富咨询经验的高管，通过一个类似“答辩”的程序对产品质量和未来的市场前景进行评估。评估的结果将同产品本身的文本一同登记到企业的知识中心的“智库”里，文本信息是保密的，但评估的结果却可供所有员工查阅。这类措施，一方面使得产品的质量有了基本的保证，另一方面，也使得购买者可以通过参考“学术委员会”的评估进行出价。

　　其次，S公司花了大力气用于内部的知识产权保护。所有的咨询报告成稿必须交由内部知识中心进行审核，在得到无知识产权纠纷的确认后，公司才会分配收益。一旦发现有使用他人成果而未支付费用的情况，知识中心将提议公司校定项目小组的分配方案。另外，若出现程序之外的侵权行为（如偷换产品概念的使用），产品研发者可以直接向“学术委员会”申诉。侵权行为一经证实，将由严厉的内部处罚。

　　再次，S公司为新人设置了1-2年的“保护期”。该期限内，其拥有固定工资，可以申请参与项目或研发，其人工成本由公司支付，公司甚至会为“导师”支付培养费。这样，新人就可以借助项目和研发快速成长。

　　最后，S公司强大的知识中心让其根本不担心“小团队”反水。因为，维基员工智慧的结果是使得其知识中心的“智库”中拥有上百项的咨询产品和若干的行业数据库，这也是其应对复杂市场的法宝。一个小团队在2年内最多可能掌握10多项产品信息，在市场上根本无法持续，何况还有创业和知识产权风险。而既然企业的内部创新市场已经能够让“能者获益”，那么，为何还要冒这些风险呢？

　　M公司和S公司都想维基员工的智慧，结果却大不相同。原因在于，企业内的维基和开放需要制度牵引，需要落实利益分配，而不能仅凭兴趣，这也是其与互联网上维基协作的不同之处。