TCL和联想的战略管理实例

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    国家的强大在于经济的强大，经济的强大在于拥有一批强大的企业。“走出去”发展成为跨国公司，是无数中国企业的梦想。早在2000年，联想就提出了“服务的联想、高科技的联想、国际化的联想”的战略目标；无独有偶，TCL也公布了集团国际化的战略计划：“龙虎计划”。这两家国内最大的IT企业已经先后走上了国际化的道路。

    从产品战略来看，两者都选择了依托国内，集中一点的国际化道路。TCL依托中国大市场，将在国内具有领先优势的彩电和手机项目，作为拓展国际市场的突破口；联想则是选择了整机生产产业链中的最重要一环——主机板——作为自己国际化的先锋。作为参与国际市场竞争的后发企业，TCL和联想均避开了自己缺乏国际市场竞争经验的劣势，集中优势攻击一点。这样就可以取到“一手托两头”的作用：一是进人国际市场，扩大品牌和名度，并逐步建立国际销售；二是掌握大批量生产制造技术和最新技术动态，巩固了自己在国内相关产业的领先地位。

    从国际市场切入点来看，两者均选择了先易后难的渠道。TCL从99年开始以越南市场为起点，在东南亚国家积累了一定经验后又接着将眼光投向了欧洲。在发展中国家，TCL推广自有品牌产品，而在发达国家则是开展OEM、ODM业务或兼并重组当地知名品牌，以拓展国际市场；联想则是选择了更为熟悉的香港市场作为集团国际化的桥头堡。选择熟悉的国际市场作为切入点，使得前期的开发相对容易，也便于企业规避风险，在初期的相对“宽松的”的环境中积累国际化竞争的经验，待到具备一定实力后再进入发达国家市场，这种先易后难、一步一个脚印的国际化道路才会走的稳当。

    在品牌战略上，两者都认识到走国际化道路，不但要注重“量”的积累，更要注重“质”的提高，而在国际市场上自有品牌的知名度和美誉度，就是一个企业“质量”的具体体现。联想将集团原先的标识“Legend”换为“Lenovo”，其目的就是要在全世界塑造一个统一的、醒目的单一产品标识；而TCL在国际化过程当中，实行的则是多品牌战略，但其总裁李东生要求：“公司自有品牌不能低于50％”，足见其对于自由品牌建设的重视。

    换个角度考虑，我们应该认识到TCL和联想的企业改制也是公司国际化战略的一部分。可以把改制看作公司为国际化做的组织上的准备。2002年，TCL完成了企业改制工作，与别的企业改制不同，东芝、住友、南太、金山等国际大公司成为其股东。虽然外资占总股份的比例只有18%强，其战略意义不容等闲视之，它为TCL的战略决策提供了组织上的帮助，同时也为TCL未来的国际化进行了的观念乃至操作规范上的准备。正是因为这个原因，TCL将这些外资股份称为“战略股”。同样，联想也在几年以前完成了集团的改制工作，建立了现代化的企业制度，完善了公司治理结构。当然，要成为一个真正世界性的跨国公司，国内企业要走的路还很长。“冰冻三尺，非一日之寒”，先易后难、步步为营的策略对于大多数国内企业来说，确实是个上乘之选！

    波特说，在真正出色的战略和真正强有力的领导者之间有着显著的联系。一个组织的主要战略家必须是领导者。许多经营思想已强调了授权、放权和参与等观念，这些很重要，但授权和参与并不适用于最终的抉择。同时，伟大的领导者明白，战略上绝不可墨守成规或消极被动。这也是一个企业不断取胜的要点。这样，企业才能在围绕一个明确而持久的方向时依然产生紧迫感和上进感。一个领导者还必须确保每个人都理解已制定的战略。战略曾经被认为是某种神秘的远景，只有高层人士才能理解。但那种看法违背了战略的最根本目的，因为战略就是要确定一个企业每天所做的成千上万的事情，并确保那些事情都朝着同一个基本方向。

    如果一个企业的员工不理解企业应该怎样与众不同，不明白与竞争对手相比它所创造的价值何在，那么，他们怎么能作出必须作出的多种选择呢？每个销售人员必须了解战略，否则，他将不知道向谁推销。每个工程技术人员必须知道战略，否则他将不知道制造什么。

    所以，战略管理的一大益处是在战略制定的过程中可以提供激励员工的机会。在这个过程中，全体管理人员和普通员工参与进来，了解到企业在做什么和为什么这样做，感到自己是企业的一部分并支持企业，从而增强了企业的凝聚力。在出类拔萃的企业里，战略是所有人的事，那是因为战略就是要做到与众不同。