收购阶段的资金筹措

管理会计

       在TCL、联想等轰动一时的跨国并购中，资金安排同样是一条布满荆棘的艰途，其融资手段也值得关注：

　　2003年，TCL集团并购法国汤姆逊彩电生产业务，次年又与全球第四的阿尔卡特组建合资公司来谋求手机业务的快速。TCL收购法国汤姆逊彩电时，通过向合资公司转移全部电视及DVD业务和资产、向银团取得贷款：2004年8月，TCL国际与两家外资银行达成1.8亿美元过渡性信贷协议，该笔信贷既无抵押，也不计息，但必须于6个月到期偿还；三个月后，获得五年期等值1.8美元银团贷款，用作收购后日常营运资金，并取代上述过渡性信贷协议； 2005年1月底，TCL国际又签订一项5年期1.8亿美元银团贷款，用作合资公司营运资金。

　　2004年，联想以12.5亿美元收购IBM的PC业务，交易涉及8亿美元现金和价值4.5亿美元股票，多通过银团贷款和私募：联想与IBM达成一份有效期长达五年的策略性融资的附属协议，从巴黎银行、荷兰银行、渣打银行和工商银行获得6亿美元贷款；获得全球三大私人股权投资公司3.5亿美元的战略投资，获得新联想12.4%股份。联想向其发行总共273万股非上市A类累积可换股优先股，以及可认购2.4亿股联想股份的非上市认股权证。

　　可见，跨国并购应该在本地化筹资的基础上采用国际化筹资策略来安排，企业自有资金、股东增资扩股资金、银团贷款、海外私募基金、战略投资机构等等，都是重要的筹措渠道。

　　2．吉利收购案的资金筹措轮廓

　　从已经公开的信息看，吉利并购案筹资之路完美结合了本土化与国际化视野，并通过建立收购主体公司——“吉利万源”来集中融资活动。

　　其一，吉利万源的控股股东——吉利凯盛注入4.8亿元和36亿元，加上之前出资2000万元，截至3月2日，吉利凯盛共向吉利万源注入资金41亿元。2月26日，吉利万源召开股东会议，审议决定将增资至71亿元，其中，吉利凯盛增至41亿元、占57.75%，大庆市国有资产经营有限公司持资30亿元、占42.25%.其二，2月7日，大庆国资与吉利控股、吉利凯盛签署协议，吉利凯盛将向大庆国资提供等值于30亿元人民币的股权质押，大庆国资作为质权人将收取质押股权的全部股息、红利及其他任何利益。2月12日，大庆国资注资5亿元，并将在3月31日前再缴25亿元。

　　在此基础上，按照18亿美元（约合RMB120亿左右）的收购价格折算，其余50多亿元融资缺口的解决之道也雏形已显，将融资目标与国内建厂捆绑运作，即“哪里投资，未来基地落户哪里”的融资策略。顺应对外谈判的推进节奏，吉利团队与地方政府、投资银行以及各类基金的接触步伐也在紧张进行。先后与天汽、渤海产业基金接触，与成都、北京等地方政府积极接应，估计地方政府将以50亿换得沃尔沃项目49%股权，而操作方案则是由地方国资平台发债30亿元人民币，参股吉利收购项目。

　　（二）整合成本的资金筹措理念曾几何时，明基初入西门子以为是“捡到”大便宜，但后期整合中，不得不一次又一次持续资。从2006年年初开始，连续3个月共注入了11亿美元，西门子手机业务部门亏损就达8.4亿欧元，意味着明基给予西门子的所有资金注入全部血本无归。可见，并购国际巨头案所引发的后续资金“输血”始终会是重大挑战，甚至是个“无底洞”。必须看到：收购价款是一个确定的需求，是显性的有限数字，而启动阶段与运营阶段的整合成本，则是一个变数特别大的需求。以沃尔沃上次被并购为例，在福特支付64.5亿美元股权并购价款后，又增投40亿美元后续资金来维持运营。专家预计此次吉利并购后的营运资金需求可能高达15亿美元以上，其中初始启动就需9亿美元。应对此需，吉利也筹妥足够的后期运营资金，用于接手后的研发投资、可能的设备更新，以及周期性低迷时期的周转资金等。

　　粗略地看，在吉利并购沃尔沃总共所需要约合27亿美元资金中，约一半来自国内资金，其中很大一大部分来自于政府背景与商业银行的融资，商业银行并购贷款的大胆介入说明普遍看好并购案带来的未来利益，另一半来自国外，包括美国、欧洲、香港等地资金。“内力”与“外力”相结合，两个市场、两种资源，将会实现其融通资金的夙愿。

　　二、跨国公司资金的融筹运行

　　跨国公的融资视角理所当然应该是全球范畴的，必须认识到其特有的运行规律，顺势而为地运筹财资管理。

　　（一）跨国融资的独到特质

　　与普通融资不同，跨境融资不仅是企业资本存量的简单增加，还伴随着与国际化融资理念、创新融资技术和海外资源的直接对接。比如，与国内既有银行贷款审核程序相区别，向境外基金筹资时，主要考察企业本身的质地、未来的增长空间和管理层的综合素质。双方可根据评估风险来自由议定出让股权的多寡、股权与可转换债券等多种形式的选择。跨国公司通过跨境资本运作，引入境外战略投资者，可以内部化交易成本，有效消除先进技术转让壁垒，还可以实现资源、风险的分散配置，提高资产安全性。此次在吉利收购沃尔沃的过程中，吉利集团凭借着香港上市公司的背景，以及符合国际惯例的商业运作模式，也是其获得沃尔沃公司认可的原因之一。

　　（二）跨国公司的财资管理

　　在跨国公司的财资领域，可能会出现一个不经济现象，即“三高”现象——高存款、高贷款、高费用。子公司具有高额的闲置沉淀资金在银行，只获得活期存款利息；资金短缺的企业向银行融资时，即使信用程度非常好也承担着高额贷款的基准利率；在集团整体框架下，既有存款，又有贷款，财务费用非常高。“三高”现象对于跨国公司来说，其负面影响也是显而易见的。因此，跨国公司理当将银行合作伙伴和银行账户的数量得到最优化、最经典，以集合旗下子公司盈余的货币来统一调控资金余缺，促使子公司投资融资以及对冲业务可以得到完整的控制，也可以随着信息化、系统化的不断发展，实现总部和地区的现金管理平台的对接。

　　基于上述背景，跨国公司财资管理应该实现银行账户、信贷资金、资金投向和收益分配等“四个集中”。通过银行账户集中管理，实现总部对各子公司银行账户的开立、数量、余额的集中化管理、集中化监控；通过信贷资金集中管理，总部通过一个平台来统一调剂资金的盈余和资金的短缺，使总部集中管控能力得到提高；通过资金投向集中管理，在资本金向下的变动由总部一管理，另外对改造项目的资金安排，也由统一平台协调完成；通过收益分配集中管理，使各个子公司随时了解和监控到总部平台是的态势。这种管理模式，非常稳固、有序、高效，体现在能将一个公司内部所做的决策快速得到落实。