企业成本管理面临的困境

管理会计

    我们希望企业能换一个角度来看成本。具体来说，首先，企业管理者需要摆脱以前只从核算评估成本的心态。企业整个成本结构里，大概可以分为增值部分和非增值部分。前者比如材料、人工费用以及相应的制造费用等，这部分成本具有一定的刚性特征，压缩得太厉害了就会导致反弹，所以要慎重对待；具体到本案例中，并不一定要去压供应商的采购资金，因为直接的材料采购是一个增值的环节，如果压得太厉害，很可能会产生后面的质量成本。而非增值部分，如质量、效率、资金占用情况等，还有很大的调整空间留待企业慢慢提升。

    其次，CFO的角色需要重新定位。过去，国内企业的CFO传统意义上都叫总会计师，更多是从核算角度来看所有的财务数据。随着管理环境的日趋复杂，财务人员应尽快从核算转而成为业务的合作伙伴。实际上，在西方的财务组织中，财务核算和财务分析是两组人，企业对不同人员的技能和知识结构需要并不一样，国内目前也在学习这种新的财务分工，但仍有相当大的差距。

    第三，IT的落地。在本案例中，很关键的问题在于拿不到数据。由于企业没有建立管理会计系统，只有以往的ERP系统——并不支持管理会计的角度，这也是多数国内企业习惯以显性成本核算为出发点去设计成本压缩的主要因素。而这种财务报告并不能准确衡量出隐性成本的来源，仅仅依靠管理顾问对于老员工的数据调研方式，也是不可持续的，企业的财务管理必须要有系统支持，最终实现自我管理。

    最终，我们概括起来，以“总拥有成本”最低的方式来指引公司绝大多数的运营活动不失为一种好的尝试，同时倡导各项成本也要追求“子拥有成本”最低。强调这样的文化实际是为了强化各个部门之间的协作，部门之间不能只考虑自己，而要用“价值链”的视角去考虑对其他部门的综合效应。在此前提下，企业才有可能实现“战略式”的成本管理。毕竟所有的业务线都会有隐性成本，或高或低，取决于一个合理的边界。唯有如此，才能实现可持续的盈利。

    从财务角度来看，所谓显性成本是指生产产品、提供劳务而发生的，可用确定金额衡量的各种耗费。显性成本一般分为可变成本和固定成本。对企业而言，降低成本最有效的手段是降低可变成本。例如：采购更便宜的原材料，雇用工资更低廉的劳动力等。但这些对直接成本的降低是有限度的，采购的原料价格过于低廉则会导致产品质量问题，过分地降低工人工资会导致消极怠工。

    第二种方法是降低固定成本/费用，比如：削减高管工资薪酬、削减研发费用以及控制营销费用等。但过分压缩固定成本也会带来物极必反的效果：大幅削减高管工资薪酬会导致高管人员流失，过分削减研发支出会导致企业丧失未来竞争能力，过分削减营销支出则会让企业逐渐丧失市场竞争力。

    所以，对于一个企业来说是有一个最合理的成本/费用水平的。决策者不应将目光过分地集中在显性成本的控制上，往往这种控制是一种短视的决策，会带来另外多种隐性成本的上升，最终得不偿失。

    绿森公司碰到的“隐性成本”问题，已经超越了财务中的成本范畴，而是制造型企业达到一定规模之后必须面对的深层次管理矛盾。从表面上看，这家公司的显性成本已经挤不出多少水分了，而强压成本却受限于冰箱厂商之间的激烈竞争，产品价格无法明显提高，长此以往势必会影响企业的可持续发展。唯一的办法是重新梳理管理流程，进行大刀阔斧的流程变革。比如，钢铁企业中造成“断货成本”的轧辊就属于一种“瓶颈”。企业的瓶颈不会很多，仔细分析找到一两处便能解决大问题。再如“场地物流成本”、“订单转换成本”等，这类问题日本人早就通过精益生产得到了合理解决。通过对工序的调整、物料的合理摆放、模具转换时间的不断缩短，这些成本都能够得到极大程度的缩减。

    当然，无论是“瓶颈管理”还是实施“精益生产”，都需要管理层锐意变革的强大决心和持之以恒的行动。以文中总经理方亚龙摇摆不定、敷衍了事的态度来看，这家企业的流程再造不容乐观。

    另外需要指出的是，对于企业而言，“隐形成本”其实并不止发生在生产环节。另一类“隐形成本”来自财务，如企业采购过程中由于预付账款、应付账款等约定而造成的资金占压所带来的隐形财务成本，存货流转过程中对资金的占压，过分使用信用周期带来的信用违约风险，采购、生产、销售过程中由于各种原因导致的效率低下，以及企业的经营对外部环境的溢出效应等都属于此类。有效地缩短企业应收账款的账龄、适当延长应付账款的账期，最大限度地减少营运资金占压，也是压缩隐性成本的题中之义。