用平衡计分卡建立战略绩效管理体系

管理会计

     “很多企业突出的问题是战略在‘天上飘’，制定了企业的战略，但战略执行和反馈没有人负责，表现为：一是集团企业没有战略规划、执行、反馈等功能合为一体的部门，二是流程有问题，花大量资金请咨询公司把战略规划做完后，没有把战略广而告之员工，结果战略就不了了之。”普华永道合伙人、博意门咨询创始人孙永玲博士分析说，“构建战略绩效管理体系，战略目标与子企业目标挂钩，与员工个人绩效挂钩，才能真正推动集团战略落地。”

　　198 9 年起家于燃气业务的新奥集团，发展到2010年底时，之所以能获得集团总资产超过368亿元人民币的规模，就是因为在其快速增长过程中，按照这种方式将企业战略落地。新奥集团运用平衡计分卡作为战略分解工具，通过系统中的战略地图，战略首先被转化成一系列的具体目标，管理者围绕战略目标，明确经营策略，设定相应的衡量指标和行动方案，生成用于落实经营策略、衡量工作执行的计分卡。战略地图与计分卡形成后，各个战略目标责任人，将自己负责的工作分解并向相关下级组织传递可量化的考核指标，其核心是从财务、客户、内部运营、学习和成长四个维度生成，通过这种层层分解和传递方式，战略被有效地传递到企业的每个单元。

　　“我们过去的战略目标基本是财务目标，如收入、利润、增长、回报率等，并不知道客户从哪来，我们聚焦的人群是谁，通过怎样的关键运营和举措来驰骋战略实现，而通过一张简单的战略地图，我们就把目标之间的因果关系厘清了，将整个集团的战略描述了出来。”新奥集团副总裁胡晓明说道。

　　此外，新奥总部建立了绩效会议室，用于企业季度、半年度和全年度的战略绩效回顾，对战略执行过程进行监控。当需要快速决策或者做一些战略调整时，新奥能够快速响应且及时纠偏。战略回顾的内容包括：各个业务板块原定战略目标的执行情况；如果有没有达到目标，原因是什么？下一个季度该如何去做？在下一级的成员企业，这种战略回顾周期可能缩短至每个月。比如2011年第一季度战略回顾时，某公司的客户满意度没有达到计划目标，亮起了红灯，管理者可以一层层追踪下去，最后发现是某小区管道外部施工过程中不小心挖断了管道，耽误了整个小区的工期，于是管理层立即采取针对性措施，改变对管网的管理、对施工方的管理，从而保证整体施工进度。