中国企业的战略管理必须从短期行为向长期战略转变

管理会计

摘要：

中国企业与跨国企业之间战略管理能力还存在着相当大的差距，必须改变机会主义的做法，从短期行为向长期战略转变，真正提升运营和创新能力，使现金流真正成为强大的肌体血液，推动企业健康发展。


“经济良性循环的前提是供需平衡。供应大于需求的时候，经济会发生明显问题。2012 年中国汽车告别高增长，进入微增长时代，产能过剩，汽车企业的现金流问题凸显。”博斯公司全球合伙人徐沪初指出。 　　

这是一个链条，市场压力首先传递到经销商这里。由于市场需求增速放缓，经销商销售压力增大。接着，便会带来价格的动荡，经销商的收益能力下降。经销商的现金大多依赖新车的销售，市场萎缩、价格下跌更是雪上加霜，经销商面临很大困难。一些销量不错的整车厂的一半经销商都是不赚钱的。 　　

徐沪初分析，过去两年，由于中国整体车市销售比较乐观，不少整车厂家都做了新产品开发和产能建设，这都属于投资性现金流。对于2012 年销量比较大的厂家，投资性现金流回报正向，现金流问题还不紧迫，对销量下降比较大的企业，比如比亚迪、一汽轿车这些企业，他们受到的打击很大。 　　

徐沪初认为，提升现金流水平，首先企业要对战略有一个清晰的梳理，确认自身的核心能力和市场定位。基于核心能力再确定采取怎样的市场策略。从2012 年现金流表现优异的整车企业可以看出，它们具备的同一特征是新开发产品满足了市场需求。以宝马为例，定位于新富阶层的宝马3 系销量达到4.67万辆，宝马5 系达到10.78 万辆。2012 年全年宝马集团在中国市场销量为32.64 万辆，同比增长40.4%。 　　

宝马的热销，正是其打造核心战略能力的结果。宝马在中国的口号“宝马之悦”，推出了中国特色的长轴距版宝马，定位于普通消费者买得起的豪华品牌，不再一味追求高档品牌的高价格，迅速扩大了购买者群体。其次，在渠道方面，2005 年，宝马在华的经销商仅为60 家左右，而当时竞争对手奥迪的经销商数量已达到110 家。但截至2012 年底，宝马在华经销商数量已接近400 家，成为国内豪华车品牌经销商数量最多的企业。宝马中国前任CEO史登科在任的8 年时间里，把宝马在华年销量从不足2 万辆拉升到了32.64万辆。 　　

“中国汽车企业喜欢做大，不太关注自身的资金能力如何，也不管并购或者产能扩张是否符合市场需求。”徐沪初说，“一汽轿车2012 年年销售整车较上年同期减少23.7%，亏损5 亿，主要原因是新推出的车型和市场的需求有一定差距，造成了销量下滑。而前两年一汽轿车做了很多投资，包括新产品开发和产能建设，导致在现金流上出现一些问题。” 　　

“ 比亚迪在汽车制造领域的核心是什么？它的产品覆盖了传统汽油汽车和新能源汽车，2012 年比亚迪汽车销量比最高峰的2010 年下滑19%，达到42 万辆，而电动汽车的销量只有2400 辆，在北京比亚迪4S 店甚至没有电动汽车身影。比亚迪虽然号称掌握了核心的电池技术，但尚未建立新能源汽车业界第一地位。电动汽车价格高，技术没保障，消费者也不认可，导致了比亚迪市场下滑明显。”徐沪初指出，“如果比亚迪能明确自身的市场定位，提升产品竞争力，那么它对经销商的吸引力增加，销量增加后，现金流会从负向正转变。形成一个良性循环。” 　　

谈到丰田先进的现金流管理策略，徐沪初认为其核心有两点：第一、他们与合作伙伴形成利益共同体。第二，采取相对谨慎投资的策略。中国企业与跨国企业之间战略管理能力还存在着相当大的差距，必须改变机会主义的做法，从短期行为向长期战略转变，真正提升运营和创新能力，使现金流真正成为强大的肌体血液，推动企业健康发展。