建设ERP伴随着较高的风险性

管理会计

        企业资源规划，是指建立在信息技术基础上，通过对企业销售、生产、采购、物流等各个环节。以及人力资源、生产设备、资金等企业内部资源的有效控制和管理。实现企业内部资源的优化配置，提高企业生产效率和市场响应能力的管理平台。1993年，Ganner Group定义：ERP是一种基于供应链管理思想的信息化管理系统。

　　企业领导大多重视信息技术对企业的现代化作用，不少大大小小的企业建设了自己的系统，取得了令人满意的效果。但应当注意的是并不是所有的企业都对自己的ERP效果十分满意。企业建设ERP需要投入大量资金和人力去建设，动辄几十万乃至上百万。而往往最后不能取得应有的效果，有的甚至最终彻底失败，给企业造成重大经济损失，影响了企业的正常经营活动，严重的甚至导致企业倒闭。从20世纪80年代开始到现在。国内有千余家企业建设了MRPⅡ/ERP,20年来我国企业在应用MRPⅡ/ERP系统方面投入了80亿元人民币，但据信息产业部调查。真正意义上能发挥作用的只占约10%,达到预期目标的更是寥寥无几。如北京市三露厂、哈尔滨医药集团、广州标致汽车公司等公司实施ERP相继宣布失败。

　　国内企业如此。国外企业实施ERP情况又如何呢？国外ERP实施成功率在30%-35%,成功率也不是很理想。着名的DELL公司，在耗时2年投入2亿多美元后。不得不疲惫不堪地宣布停止实施ERP系统;年收入超过50亿美元的美国药品销售龙头企业--福克斯一梅亚公司，从1994年开始实施ERP系统，历时两年半后不仅没有取得任何成效，反而使订单处理能力下降到2.4%,最终仅以8000万美元被收购，这是一个实施ERP更为可怕的结果，而这种结果居然发生了。

　　总之，无论从国内还是国外看，ERP实施的成功率非常低，远远低于期望目标，失败率很高，建设ERP风险是很高的。建设ERP不仅仅意味着高的收益，也伴随着较高的风险性，居高不下的风险性使不少的企业还在持观望态度。企业在建设ERP之前，应该从战略高度思考建设ERP的风险问题，认清实施ERP中的风险，充分估计到实施ERP中的风险因素，评估实施风险因素的大小，控制风险在合理的范围内，从失败的案例中分析失败的原因，避免重蹈覆辙，从而最大限度保证ERP实施成功。