中国企业战略执行常见的八大问题

管理会计

       问题一、企业战略无法落地，仅有目标，没有相关措施及行动方案支持

　　我在2008年的年底曾为某大型民营企业进行管理诊断。该企业是一家集团型公司，年产值超过20亿，下辖四个事业部，每个事业部是独立的业务单元。我在该公司从事管理诊断的过程中发现了这样一个现象：该公司一直都有这样的传统，每年的12月份，公司的董事长通过会议的形式分别跟事业部的总经理签订经济目标责任书，经济目标责任书主要是围绕着财务性目标来签订，即每个事业部(续致信网上一页内容)的销售收入是多少，利润是多少，管理费用是多少等等。会议的内容也都是一些老生常谈的内容，如：2008年有哪些方面没有做好，要到2009进行改进等等。会后，我分别找到公司的董事长和事业部的总经理们进行了沟通，我分别问了这样的几个问题：

　　1、行业的规模有多大？比如说：行业的销量为1000万个单位，每个单位的单价是50元，则行业的大盘子就是50亿，那么你公司的份额为多少？可以说行业决定了你公司的发展前景！

　　2、仅仅签订了财务性目标，获取财务性目标的途径是什么？关键措施是哪些？要锁定哪些目标客户群？

　　3、客户最关心的价值主张是什么：交货期、价格、质量、产品功能、服务、品牌、售后服务、关系？

　　4、执行这些关键措施的资源需要哪些？人力资源以及财务预算又是多少？

　　然而令我遗憾的是，没有人能回答出来！董事长和总经理都说：他们公司每年都是这样做的！

　　假如公司仅罗列了财务性目标，却并没有任何措施、行动方案及预算的支持，那么企业的战略目标只能是雾里看花、水中望月了！

　　问题二、绩效管理仅仅成为人力资源部门的责任

　　2009年10月的一天，我在办公室接到南京某民营企业人力资源总监叶强打过来的电话，叶强在电话中很苦恼的诉说着公司最近发生的一些事情：两个月以前公司的总经理在一次例会上提出：希望公司能尽快推行战略绩效管理，加强管理工作，提高公司的运营效率。总经理希望这个由他来负责推行这个项目。理由是：绩效管理工作本来就是人力资源部的主要职责之一，他这个人力资源总监是当仁不让的人选。

　　叶强总监得到总经理分配的任务后，立即着手推进此项工作：他在8月底的时候组织了公司中高层主管参加的战略研讨会。在组织近一周的战略研讨会的过程中，公司五位高管有四位没有参加，总经理也出差在外，中层主管中有五分之一的人没有参加。当叶强在给各位主管做培训的过程中，因为有一些目标需要研讨，当他问到财务总监、营销总监的一些问题的时候，他们明明知道，但是却说不知道，说要问一下公司的总经理。更令叶强生气的是：在开研讨会时，大家没有认真地研讨目标，而是把平时工作中发生的不快拿出来讨论……，研讨会顿时成了批斗会。

　　有的企业在实施战略绩效管理时，仅仅由人力资源部门来推动实施，公司中高层没有参与，导致推行过程举步维艰，最后不得不放弃。要知道战略绩效实质就是整合战略规划与绩效管理的管理系统，将公司的战略转化为员工的日常行动，通过战略研讨、战略规划、目标设定、绩效实施、绩效考核及回报等不断循环的过程来实现公司的战略目标。没有高层的参与则无法明确战略，无法明确战略，绩效管理也就失去了源头，公司推进战略绩效管理项目时一定需要最高主管层参加！

　　问题三、绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的牵引

　　2010年的夏天，我在无锡为当地一家知名的机械制造企业设计战略绩效管理系统的咨询项目。

　　我们在调阅该公司的绩效考核制度时，发现该公司的考核指标并不是从公司战略或年度重点工作中推导出来的，绝大部分的考核指标是根据岗位说明书推导出来的，这样的考核指标无疑不能代表公司经营的重点。因为该公司的绩效管理系统并没有跟绩效的源头——公司战略进行对接，无法对战略进行支撑。造成的情况是：部门绩效可能会很好、员工绩效同样也会很好，但是公司的绩效却不好。

　　有的企业在实施绩效考核时，抓不住重点的考核指标，仅仅从员工岗位的职责来推到考核指标，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的牵引。

　　问题四、忽视了基层员工的参与，上下级之间沟通的不足造成绩效管理遭遇抵触

　　亚旭电子公司设备部秦经理在午餐时对另一个经理说：“今天早上我突然想起今天是绩效考核的最后一天了，可我还没有给部门的下属张平做评估，于是我把他从预算会上叫了出来。他说没时间准备，我对他讲了几个我不满意的地方，并好心告诉他怎样改正错误，而他却只是一个劲儿地说他在几个问题上不同意我的说法，并要我对每个批评都举例说明。我简直不敢相信他的反应，我得到的回应只有愤怒和沉默。是否现在人们都不太关心提高自我了？平时他还挺不错的，但是他在评估中似乎很不高兴。你说他怎么回事？”

　　秦经理在做绩效管理的过程中，忽略了跟下属的沟通，他应该请下属张平首先进行自评，同时在绩效计划、绩效实施、绩效考核等环节应该让张平参加进来，这四个环节中上下级之间在每一个环节都应该加强沟通。

　　现实中，很多的企业在实施战略绩效管理时，忽视了基层员工的参与，上下级之间沟通的不足造成绩效管理遭遇抵触；

　　问题五、绩效管理仅仅成为奖金分配/晋升等的手段。

　　很多公司的老总都认为，员工表现好业绩佳，我就给他涨工资发奖金。涨工资发奖金固然能够激励员工去努力工作，创造更好的业绩。但是也会带来两个方面的误区，一方面，公司的经营成本不允许无限制的给员工涨工资发奖金；另一方面，如果公司的业绩单纯靠涨工资发奖金来维持，绝非长久之计。事实上，激励那些绩效优秀的员工，除了工资和奖金以外，还有其它的奖励方式同样能够达到激励员工的效果，比如：对那些年轻员工而言，他们对职业发展与能力培训更看重，那么公司就应该侧重在职业发展与能力培训方面对他们进行激励；对那些具有十多年工作经验的中年员工而言，公司发展了，要到异地去成立新的事业部，公司应该鼓励他们到新的事业部去工作，公司要帮助他们解决后顾之忧，帮助他们解决住房等等；而对那些即将退休离开工作岗位的老员工，公司应该鼓励他们在公司内部和部门内部多带徒弟，将他们的丰富经验与技能转移到那些刚刚入职的年轻员工身上，让那些年轻人迅速成长起来。总之：公司应该尽量去满足那些优秀员工的需求，哪怕是优秀员工希望每年增加3天的带薪年休假，也要尽量满足这种需求。只有满足员工的需求，公司的激励才算做到位了。

　　实践中，却是有很多公司将绩效回报仅仅作为奖金分配与职位晋升的手段，激励方式单一，难以满足员工的多层次需求。

　　问题六、过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效。

　　曾有报道说：某大型染整纺织公司，没有将废水处理掉，直接就将废水排到工厂外面，导致厂区四周造成了严重的污染，厂区周围都不长野草，种植的树木根本长不大，最后都死掉了。究其原因：就是该公司将染色整理加工的大量废水直接排到厂外，严重污染了环境。最后，当地的环保局对此事进行了处理：该厂排水一定要经过处理达到国家二级标准后，才能直接排到工厂外面，处以30万元的罚款。

　　企业追求经济利益无可非议，但是不能牺牲社会利益，不能牺牲长远利益，不能牺牲老百姓的居住环境、不能牺牲子孙后代的资源来换取短期的经济利益，这样的做法得不偿失。

　　现实中，有些企业过分关注短期的财务业绩而忽视非财务性业绩，仅仅关注投资人的利益，忽略了客户、员工、社区、供应商等相关利益者的利益，最终导致企业业绩的下降。

　　问题七、将绩效考核等同于绩效管理
　　某大型电子集团公司研发中心总监刘洋在给下级工程师洪峰做考核时，给了个很差的绩效，在绩效考核辅导时告诉他：我已观察到你犯了两次同样的错误，所以就给你最差的绩效。洪峰听了很不高兴，于是就说：“刘总，您怎么不在我第一次犯错误的时候就指出来呢？”

　　绩效管理应该是一个系统的过程，包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报。下属在实施个人绩效计划周期的过程中，难免会犯错误，刘洋总监不应该仅仅只是在考核阶段才对下属洪峰说：你犯了两次同样的错误。其实在下属第一次犯错误的时候就应该明确指出来，并给予辅导和支持，不能为了考核而考核。

　　有的企业则将绩效考核当成绩效管理，缺少系统的绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报等的系统管理过程，变成了为考核而考核，导致绩效管理无法形成对公司战略的有效支撑。

　　问题八、缺乏支撑绩效管理系统的企业文化与领导力

　　飞旭机械制造公司技术部周经理因本月给下属小叶评了最低分，在绩效面谈时，小叶与周经理发生了争执，事情的经过是：

　　评分的时候周经理这样评的说：“小叶，你实在太让我失望了，想来想去，你的分数都被评为部门最低分。”

　　小叶说：“周经理，你来考核我，依据是什么，我也不认可？”

　　后小叶也请教周经理：“你给我最低分，那我应该怎么样做，才能做得更好？”

　　周经理又没有明确地答复。

　　小叶说：“在整个绩效面谈中，没有辅导我，又没告诉我做的方法，我觉得很困惑。”

　　小叶投诉周经理，提出两点投诉理由：

　　投诉理由1：无法解释考核的依据，这种评分是在凭印象打分。

　　投诉理由2：请教绩效改进的方法，周经理没有给予明确的回复。