多元化风险

管理会计

　   企业发展到一定程度，为了牟取协同效应，就纷纷涉足多元化。

　　以通用电器为代表的企业的横向多元化的成功，带动了一大批企业进行横向扩张。“加法”法则成为主流，制造业从此进入横向多元化时代。在这个阶段，资本成为企业间竞争的最大筹码，资本实力越强者越能在多领域扩张，并且获得规模优势。“大”成为衡量企业的一个主要标准，规模越巨大的企业，越能得到金融资本的青睐。实业公司得到金融资本的支持，又进入新一轮的扩张，如此重复循环。

　　多元化虽然有一些优势，有一些好处，但同时也带来了很多问题，比如资源的分散、母公司的管控困难等。

　　其实多元化本身不存在对与错，它只是企业经营道路上的不同战略和方法，犹如正业与副业之间也没有绝对的分界线。但有一点是肯定的成功的多元化经营总是“形散而神不散”，总是有严密的产业逻辑，有统摄、派生“多元”的“元神”，即企业的核心能力。

　　在企业多元化过程中，经常会面临以下风险：

　　1、集团资源被摊薄

　　当企业专业化经营时，可以集中所有的人力、物力、财力都投入到主业，那么企业就可以在既定条件下谋取最大的竞争能力，成为这一领域内的领先者，而当企业从事多元化之后，就不得不分散资源，四面出击，八方应付，这必然会使企业力不从心，在各个业务领域内的竞争力降低，从而在整体上降低企业的竞争能力。

　　2、对领导班子挑战难度比较大

　　实施多元化有一个关键的问题就是实施多元化需要一个坚强的领导人和领导班子。因为最大的挑战和考验是企业的领导人，对于领导人来说，每做一个产业都要去学，都要去研究这个新的产业，要跟行业里顶尖的人去交流，慢慢的进入角色，这是非常难的，挑战是非常严峻的。

　　3、专业化管理风险

　　多元化投资关键是实施专业化的管理，如果多元化投资没有专业化的管理，结果肯定是失败。所以，管理是企业真正的竞争力，只有真正考虑到有专业的团队去管理，这个新板块才有可能成功。做为多元化企业的领导人于是面临着三个比较关键的问题：第一个问题就是能不能放权，这个板块组成一个团队以后，交给他，能不能放权。另外一个，就是能不能用能力强的人，甚至能力比老总能力还强的人。这是非常关键的。再有一个，就是一定要组建一个团队，这是非常关键的。

　　新华联做城市天然气的时候，就从天津市一个城市天然气公司挖来一个副总，从中石油管道局挖来两个局长，从别的燃气公司调来了几个人。这样组成了一个七八个人的专业的团队，组建这个团队以后，才开始实施这个产业的扩张。

　　4、与产业结构微利的不适应风险

　　在中国，从整个产业层面来看，全社会在生产力普遍发展的基础上已告别了短缺经济，微利时代已经到来。各行各业投资报酬率呈下降趋势，行业平均收益率逐年下降。企业要想在这个时代生存和发展，就要注重优势产品的发展，集中精力在技术创新、服务创新、营销创新、管理创新等方面狠下苦功，另外随着国级竞争对手的加入，企业各个业务面临的竞争风险越来越大，而这要求企业尽量收缩规模，集中有限的资源搞好主业。因此，在微利时代，多元化经营表现出了更强的风险。

　　5、扩张失控

　　多元化扩张是必须要有强大的基于集团战略和集团管控的风险管理体系作为支撑的，缺乏系统、强大的集团公司管控能力的企业，高速的多元化扩张只是风险急剧放大的同义词，只是危机迅速爆发的导火索。