麦考林CFO张磅：完善细节

管理会计

不同于设计部的缤纷多彩和热闹气氛，麦考林财务部显得朴素且安静。在蓝色大开间办公室里，负责各地子公司财务的工作人员正聚精会神盯着各自电脑屏幕上的数字。走廊的尽头是麦考林CFO张磅的办公室。一张醒目的电脑打印纸贴在办公室门上，上面写着向CFO报告工作的规范和流程。

2009年7月，原麦当劳中国区CFO张磅来到这家中国领先的直复式营销商，换了新东家，职务却没变。此前，他因出色的财务能力而成为第一位获得麦当劳总裁奖的中国区员工。但在金融危机发生后，麦当劳总部对他的中国区兼并收购提议并不重视，他意识到了外企的“职业天花板”。

此时的麦考林，已经成为中国多渠道、快时尚的龙头企业。得益于前两任CFO的努力，麦考林有着红杉中国的风险投资和较强的会计团队。虽然公司一直没上市，名气更比不上麦当劳，但张磅还是决定接过麦考林的橄榄枝。

“跟一般民营企业相比，麦考林具有管理上的优势。它是国际四大会计事务所每年都会审计的企业，管理团队中没有家族成员，都是从市场上请进来的精英。”张磅语速很慢但吐字清晰，说话条理性很强。

张磅的“三把火”

张磅新官上任后，也在麦考林烧起了“三把火”。

第一把火就是统一财务。张磅来之前，麦考林的22个子公司都有各自的财务和会计，在当地进行相关账务处理和税务管理。麦考林的财务总监每年至少要花两个月的时间到各地子公司去查账。同时，麦考林的财务有着很强的个人风格，因为每个财务负责人做事方式不一样，导致各地财务处理都不同，这无疑加大了整个公司财务对接和统一管理的难度，尤其在子公司财务负责人岗位有所变动的时候。

张磅花了4个月的时间实现了麦考林财务的中央集权制。他在上海设立了财务中心，将麦考林所有的单据都汇集到上海总部，所有的记账和付款全部在上海财务中心完成。这不但利于统一管理，也降低了潜在的财务风险。

同时，为了降低整个财务体系对人的依赖性，张磅着力进行了财务流程的“动作分解”。从最简单的职位描述开始，张磅积极推动麦考林财务流程的程序化，以尽量使得各个环节降低人为因素的控制。

“但这里有一个度的问题，流程不能定得太死，这会抹杀财务人员的创造力，也会导致企业的僵化。”张磅说，麦考林在成长的道路上，也需要员工的创造力和能动性。

第二把火，是在公司既定战略下积极推动自建物流基地。今年3月底，麦考林与江苏某地政府签订了投资意向书，投资1亿美元成立麦考林运营中心。

此前，麦考林采取的是物流外包方式，但从长远来看，物流外包会成为麦考林发展的一个瓶颈。张磅到任时，麦考林的领导层就在思索物流外包的必要性，并最终决定自建物流。

联合各职能部门，张磅开始了自己的工作：评估业务量以及配套的人、财、物，挑选良好辐射性的物流基地；进行全国统一物流和分区物流的SWOT分析;解决物流必需的土地问题以及取得当地政府的政策扶持。从项目启动、选址到选人，从管理层开会决定到草签协议，一共不到两个月时间。

张磅的第三把火则是加强整个公司的现金流和风险控制。在他看来，虽然麦考林在积极向全国扩展其实体店，但主要还是大力运用加盟店形式，公司方能够轻资产运营，同时重点是控制整个公司其他方面的现金流。

麦考林采用的是矩阵型组织结构，即把按职能划分的部门和按产品（或项目、服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，同一名员工既同职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。为了加大对现金流的控制，首先，财务部会根据经营计划做配套的财务计划；其次，在每个项目的执行过程中，除参与项目的职能部门外，财务部会有一个分析团队做追踪和测试，不断计算投入之后的回报率和其中的风险。后者也保障了公司在做一些高风险高回报项目时的投资安全。

张磅到任后，还强化了风险控制机制。小时候的一次经历让他深知公司Fast Fail（快速承认失败）能力的重要性。他曾到泰山玩，亲眼目睹一名游客被毒蛇咬伤了耳朵，后面的游客马上用刀把他的耳朵砍了下来。没了耳朵的游客**跳如雷，但当看到掉在地上的耳朵已经全变成黑色，他才庆幸丢的是耳朵而不是命。

“这其实是同一个道理。”张磅说，“每个公司都会有失败的战略和决定，但即使我们失败，也是Fast Fail。让沉没成本尽快完全沉没，而不会去掩盖或者花更大的价钱去继续错误。”