绩效管理之“鉴定实录”

管理会计

1、既然是“绩效管理”，那么首先需要问为什么要对绩效进行管理。

     记得很早看过一本书，对“绩效的定义”好像是“未经评估的行为或者结果”（大意如此，不太准确）。正是因为这个绩效存在着“好坏”之分，又或者是“优秀、合格与不合格”之间的区别，本着利益最大化的原则，所以我们需要对绩效实行管理，以达到追求更好的效果的目的。也就是说，绩效从一开始就存在“等级”，我们需要通过管理，把那些比较差或者低一些的绩效提高上来。就像老师教学生一样，每个学生的成绩都不一样，这些成绩就是他们的绩效，现在需要提高他们的成绩、提高班级的平均分，那么就要实施管理，这个就是绩效管理。

2、说了绩效的定义和性质，接下来就是管理的事情。

     还是先背书，记得书上说“管理”的职能分别是“计划、组织、领导、控制、创新”。也就是说，我们需要通过这些手段，在绩效上下功夫。那么，在绩效管理上，我们也需要做好计划，然后调动各方的资源组织落实计划，通过领导的方式推动实施，并在执行中控制它不走偏，并根据实际进行调整创新不断优化。那么绩效管理的所谓四个环节“绩效计划、绩效实施与监控、绩效评估、绩效沟通与改善”就呼之欲出了。

3、要做绩效管理，我们得明白哪些规则？

     玩任何游戏，都要了解其相应的规则。那么绩效管理作为一个涉及到公司、部门、个人的游戏，中间又有哪些规则呢？现在将以前看到的一些言论罗列在下面（有的是他人的成果，由于忘记了出处，请见谅；有的是自己不成熟的想法）。

      A、绩效管理的根本在于员工的参与和承诺。

     当初看到这句话的时候，觉得眼前一亮。以前我们总以为既然带着“管理”两个字，就是简单地从上至下，拿着“大棒和胡萝卜”，直接开工就行了。生产管理、品质管理不都是这样么？定好奖罚，直接实施。干得好的多发奖金、干的不好的扣钱。

   
     B、绩效管理的出发点是帮助提高而不是考核扣钱。

      一说起绩效，大家都是条件反射地想起这几个词，“填表”、“打分”、“扣钱”。我相信，任何一个绩效管理体系的建设者的绝对不是如此。可是最终事情的演变难以控制，就形成了这个局面。当事情开始做的时候，人就容易不知不知觉陷入其中，渐渐地忘记了当初的目的和出发点。所以，我们在制订计划、实施过程中，应该时时刻刻牢记这个“出发点”，就像始终“改革开放不动摇”一样。

       只有公司绩效管理的制度、政策、措施，都是以帮助员工为出发点，切实地为他们考虑，帮助他们提高工作效率、帮助他们成长、帮助他们在职业生涯方面发展，员工才会配合、才会认同，而不是提起“绩效管理”大家就抵触。

   
     C、绩效管理的基础是明确的工作职责和责任心。

     如果没有一个明确的工作职责体系，想推行绩效管理是非常困难的。只有具备了基础，才有可能完善创新。当一个连部门职责、岗位职责都不明确的公司，它所建立的绩效管理体系肯定也不会走的太远。如果一个公司说要通过绩效管理来提高效率，首先你需要看一看他的工作职责体系是否规范合理就行了。只有明确了工作责任，大家尽责任心，绩效管理才会正常运转。