指标定义和考核标准模糊

管理会计

    绩效指标设计中，另外一个常见的问题就是考核标准过于模糊，可操作性差，虽然绩效管理的目的是通过绩效目标设置和过程跟踪，通过提升员工的工作能力，进而提升企业（作为一个组织）的能力，考核结果并不是其唯一的关注对象，但由于绩效活动涉及到各个员工的具体工作，因此在绩效指标和考核标准设计时必须考虑员工工作的心理动因，对员工而言，与绩效结果相对应的奖惩兑现是其努力实现绩效目标的第一动因，而绩效目标实现程度的评估则与绩效指标考核标准的设定密切相关。对于量化指标而言，其考核标准的设定相对容易，但对定性指标而言，考核标准的设置则有一定的挑战，部分企业在设定定性指标的考核标准时，只是界定了非常简单模糊的定性描述，具体尺度则由考核者自身进行把握，这样做一方面会对考核者的考核工作开展造成较大困扰，另一方面也会导致考核者因害怕麻烦或者担心无法说服员工等心理影响而给出较高得分，从而使得绩效评估失去了应有的区别员工表现、激励先进员工意义。因此在设计绩效指标以及考核标准时，即使对定性指标，管理者也应该进行相对细致的定义描述以利用后期的评估操作，一般做法是先明确绩效指标的定义，确保员工理解了绩效指标的含义以及其所衡量的关键价值活动，从而发挥绩效指标的行为引导作用，然后管理者应该就定性指标各等级标准所对应的员工行为或者员工贡献进行一定的阐述，使员工明确什么样的行为对应什么样的绩效等级，从而避免绩效评估时的纠结和争论，便于考评双方的意见一致，具体的定性指标评估标准设置因为有多种方法，这里不再赘述。

    作为企业进行管理提升的有效工具，绩效管理日益得到企业的重视，但如何做好绩效管理却是一个世界性的难题，而如何设计合适的绩效指标则是做好绩效管理的关键，绩效目标含混不清、绩效重点不突出、绩效考核标准模糊、指标设计过于追求量化等等是企业在绩效指标设计中经常出现的问题，而不自觉的把工具作为目的则人们在各种行为中经常出现的问题，为此，管理者要经常自问各种行为行动的目的，为什么要开展这项活动？为什么选择这样的指标？需不需要进行必要的调整？只有进行不断地思考，才有可能明确企业的关键价值活动，设计出合适的绩效指标，并组织员工实现预期的目标，推动企业的不断发展。