成长型企业必须在集权和分权之间选择一种平衡

管理会计

某公司是一家全国范围的食品加工和连锁经营的公司。成立5年来公司高速发展，新的分公司和工厂每年都在增加。公司总部在两年前进行了组织架构调整，成立了各个总部中心，对分公司/工厂进行管理，但是仍然存在着诸多效率低下和管理混乱的问题。

生产管理中心的总监管理着20多个工厂，某地厂长打电话给总监时，经常会遇到总监在开会，而会后事务繁忙，又很少回电话的情况。分公司内部也经常不知道总部接口人是谁。

其它如数据估算的问题，对于总部人员提出审批的事项，部门经理签字就结束的审批流程占10-20%。总监层在处理事情和问题上按照公司的惯例，人工判断没问题就自己搞定，如果有问题就向老板汇报，但是如果涉及到费用方面就基本需要老总审批。"超过2000元的费用审批就必须传到老总那里去，老总一回办公室就是一叠需要签字的文件，回来也很忙，去办公室要排队"，相关人员很烦恼。

从组织上来讲，分公司只是知道自己做事，对于有哪些职位或责任没有认识清楚，比如分公司的财务是做帐的还是管理的，没人知道；不但子公司，总部的部门经理也不清楚组织架构如何构建，或者把组织架构放到面前也看不懂。

实际上，该公司在2009年组织架构改革之前也出现过类似的情况。当时老总管辖生产、销售、财务、分公司，幅度非常大，组织趋于扁平化，刚开始效率很高，但随着生产规模的扩大和分公司数量的增加，效率越来越低，于是开始设立总部各中心，负责管理分公司，老总只管几个板块/中心就可以了。

但是后来各个中心的管理也出现了新的问题，原来一个中心对付10来个人/公司就可以了，现在随着员工人数增加，分公司也多了，管理内容更繁杂了，效率也低下了--管理问题的重心下移了。

随着各种问题的凸显，该公司已经认识到需要改变，但还没有把这个事情放到一个解决的日程上来。一些总监认为，"做了组织架构的变革后出现了管理滞后的现象，所有的职级序列、岗位都没有跟上来，就是把框框立在那里，没有搞装修"，"解决这个问题需要通过财务和监督，建立新的管理和授权模式，但是具体怎么实施，我们没有概念"……

国内咨询公司AMT咨询管理咨询专家经过调研后分析侯的得出该公司的主要问题体现在：流程方面基本按照惯例，人工判断，管理上本质还是处于人治阶段；审批流程过长，需要层层不断地上报；责权概念不清晰，凭老板感觉、经验习惯和个人判断，决定这件事情该谁做，应该到哪边去。

多数成长型企业往往都会有类似这家公司情况的发生：总经理更像是部门经理，各级管理者都在忙于救火；有审批流程，但是大家对签字都不负责；公司很多事无法开展，因为都得等总经理审批；大家都习惯于请示，工作主动性和责任心不强；总经理在公司具有绝对的影响力，但是总经理一旦离开公司就无法正常运转……

如果公司内部存在以上现象，那么在企业授权体系上必定存在某些问题，需要采取切实手段加以解决。

在授权体系建设上，成长型公司随着业务的发展，组织结构调整需要逐步地落实授权。当前国内很多高速发展的成长型企业尤其会出现权力过于集中的问题，这是因为一般公司创业时选择集权是不得已的，很多事情都是凭经验运作，没有形成自动运行机制，贸然放权会增加管理成本，降低决策效率，可能带来错失商机的风险。但是，如果公司规模扩大后很多工作还是采用集权的方式，迷失在集权中，这样势必造成管理效率和决策效率的低下，成为公司发展瓶颈。因此授权需要根据发展时机进行判断。

总之，成长型企业必须在集权和分权之间选择一种平衡，这种平衡是环境、管理者性格、员工等各因素的协调，具有现实意义。合理的集分权设计要做到责权利对等，并产生出巨大的激励作用，提高员工的能动性和积极性；否则会使员工感觉集权后不被重视，分权又觉得工作压力太大，从这个意义上讲，集分权平衡点的设计体现了管理的艺术性。