领导力建设与培养

管理会计

       怎样让企业的主体，即员工，尤其是那些新兴人群或者说互联网时代的人群，焕发积极性、创造性、主动性，绝对不能仅仅依赖于交易系统，而必须依赖于领导力建设。

　　但是，Hay在中国关于领导人行为的研究发现，约有60%的各级管理和领导者打压或挫伤了员工的积极性。为什么出现这种结果?因为大多中国的各级管理者还用简单粗暴的方式对待员工，但这种管理方式只能管制住员工的手和脚，不能激发员工的心与脑。在知识型员工越来越多的当今时代，不能激发员工的心与脑，这种管理方式产生的业绩非常低下。因为，要激励员工产生创新的想法，一定要让员工真正敬业，一定是员工主动自发地去贡献这个创新的想法;这不是你用枪顶在后面就可以解决问题的。而绩效管理可以说就是仅仅“用枪“来解决问题。

　　要真正让员工焕发积极性、创造性、主动性,要真正让团队具有凝聚力，就不能仅仅“用枪“来解决问题，而必须依靠更为软性的领导力。而且，公司的战略确定与执行、绩效管理完善、运营管理提升、企业文化建设等，这些内容也都必须依赖于领导团队才能完成。

　　曾缔造两大多元化央企的宁高宁，对领导力认识更为深刻精辟,领导力不仅对于激发员工积极性、提升管理水平具有巨大作用，而且对于公司的长远发展及其重要。在其《分层次》的文章中提出5个层面的经理人：第一层次，维持型的经理人，保持经营稳定，并与上任、上几年的管理水平、组织能力基本一致;第二层次，职责型的经理人，不仅保持了经营稳定，还进行了管理改善;第三层次，发展型的经理人，不仅进行了管理改善，而且引入新的产品和业务，提高了核心竞争力;第四层次，战略型的经理人，不仅不仅在产品竞争层面上使企业成长快过竞争对手，他同时也注重了企业的战略布局，培育了企业更多的增长点;第五层次，持续成长型的经理人，不仅做好了企业在业务上的战略和执行，而更重要的，他把不断创新和进步的精神根植于企业组织之中。

　　很多优秀企业已经认识到领导力的重要性，都展开非常丰富的领导力建设和提升的实践。比如华润的60班、70班，展开高级人才发展计划;中化集团的“领军行动计划”，万科的50/500计划，TCL的鹰系列、苏宁的1200青年人才培养计划等等。并且大多都成立自己的企业大学，以加速领导力建设和提升。