管控绩效的一个衡量维度

管理会计

    企业当然需要管控，从各位大师在激情演讲中开出的"药方"看，有从人力资源、成本控制入手的，也有从财务风险、企业文化方面论述的，不一而足，看起来每一项都是"管控"的命门，缺一不可。仅从报销流程本身可能就有很多值得"管控"的节点。比如需多次找领导进行签字，大量占用有效工作时间；财务部门既要审核原始单据，又要审核业务审批流程，最后才能编制记帐凭证，输入会计信息系统，工作量巨大；资金支付滞后，对帐困难等等。那么，哪些才是应该重点管控的节点？哪些可以直接按规定执行？哪些可以暂时不管？这可能就不是某个部门能回答的问题，而是一个企业、集团的战略决策决定的。

   "管控绩效的一个衡量维度就是和年初制订的预算的比较结果，说到管控并非就是一味省钱，有些时候，钱没花出去可能对企业发展还会产生不利影响。"李彤指出，真正管控的执行人可能就是老板自己，而管控的依据就是老板自己的感觉。"管控往往能体现企业领导人掌控一切的感觉，但真正的最高境界是每一项管控都应该事出有因。如果不是企业管理团队集体做出的决定，老板单独的改弦更张可能还会出现企业的动荡。"李彤说，"老板或者团队中每个人做出的决定都应该有根据，也应该有据可查。即便是根据形势需要做出的调整，也是按照预先的流程来执行的。"

    所谓预算，就是企业在确定长期和短期战略目标的前提下，对每一项业务指标的设计、流程规范和执行规则的确定，是企业根据自身需要制定出的一个个性化的管理体系。当然，对一家没有做预算经验的企业来说，怎么做预算？怎么去管控也是需要辅导的。中国软件行业协会副秘书长许建钢认为，一些比较成熟的软件系统的实施给企业制定比较全面的、可执行的预算管理方案带来了很大方便。"只要预算做得好，在原有条件不变的情况下，企业业绩可以上升50%。"许建钢认为，尤其是在目前，大部分中小企业没有养成"做预算"习惯的状况下，其边际效应尤其明显。