风险无处不在，重要的是信用管理

管理会计

谈并购必谈后期重组整合。整合后能否取得1+1>2的效果就不得而知了。大多数企业都是谈整合而色变。不仅是因为整合包括组织架构、管理层、文化、营销体系、ERP、人力资源等一揽子整合，更是由于整合失败的案例俯拾即是。

对于施耐德电气而言，经过长期摸索已经走出了自己的整合模式。重新梳理并购子公司的管理制度、流程，重新设计有约束、有边界的制度体系是施耐德电气一贯的风格。

不言而喻，财务管理方面的整合尤为重要，压力也更大。具体而言主要包括财务管理体系再造，其中包括合规和内控管理、信用和风险管理、管理报告和成本体系的建立。

“并购后的六个月内，财务部下属的各部门都会派代表、专家过去，对比现有管理流程与施耐德电气是否存在差距，哪些需要改进。利德华福本身的管理流程有十几条，每条流程我们都会过滤一遍。首先，我们从最基础的会计政策开始；然后是内控管理体系的梳理；第三是建立管理报告体系，及时并准确地反映企业各部门运营的结果和存在的问题，并对此进行分析以帮助各业务部门尽快采取行动提高效益，以达到公司的整体目标；第四是资金管理，将并购的子公司纳入公司的资金池；第五是信用管理，国内企业的应收账款现阶段呈现两极分化，小企业管得很严，规模大的企业到一定阶段如果不采取有效措施就会失控。如何保证把赊销的钱收回来，规避资金风险非常重要。”马晓云详细介绍说。

当下市场上买卖双方的赊销方式非常普遍。厂商从发货到收回货款存在一定的时间周期。到期后能否收回货款对每个企业而言都存在风险。因此企业在赊销前通常会对经销商的实力、信用等方面进行评估，在风险可控范围内进行一定额度的赊销。财务人员就肩负权衡风险管控与业务发展的需要。

“风险无处不在。只要进入并购的企业，闭着眼睛要做的第一件事就是信用管理。”马晓云强调。“当然合规管理的重新设计、控制也很关键。施耐德电气建有一套非常严格的规章制度，税务、信用管理、风险控制都有很多。施耐德电气一直强调做百年老店，因此在合规管理方面尤为严格。在这方面的文化融合，并购的企业都需要一个适应的过程。”“就像一个人天天光着脚，突然让他把脚塞到皮鞋里，感受肯定不一样，刚开始都会不习惯。”马晓云笑着举例道。