青岛啤酒管理会计实践之路：战略成本管理

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　　战略成本管理在青啤的运用

　　战略成本管理模式在我国还没有形成完整的体系，国外关于其模式主要有三种：克兰菲尔德模式、罗宾.库珀模式、桑克模式。相比较而言，克兰菲尔德模式实质上是把战略成本管理作为企业竞争战略的工具；罗宾.库珀模式在传统成本管理体系中引入作业成本管理，构成一种战略管理会计信息系统；而桑克模式将战略价值链分析、战略定位分析和成本动因分析紧密结合在一起，形成一个密不可分的体系，因此该模式是比较完善的一种。

　　青岛啤酒

　　战略成本管理在西方企业已经较为普遍，形成了典型模式，并取得了卓越成效。在我国虽然也有一定的理论研究和实际应用案例，但是将其管理模式总体运用成功的状况则是少之又少。一些企业仅仅引进了战略成本管理的思想，而忽视了战略成本动因分析工具的运用；而另外一些企业则只是单纯地应用某一种战略管理模式中的某一个或几个环节。战略成本管理模式在我国企业应用的广度和深度还不够。我们通过对青岛啤酒股份公司战略成本管理的应用进行分析，提出相应的政策建议。

　　青岛啤酒股份有限公司是由英、德商人于1903年创立的，至今已有一百多年的历史，其在1993于香港和上海上市，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司，其规模和市场份额是国内啤酒行业的翘楚，青岛啤酒更是成为国际市场最具知名度的中国品牌。

　　青岛啤酒股份公司自1996年采取低成本扩张战略，高额的改造费用致使公司的营业和管理费用剧增，为了改善公司成本状况，自2001年起，实施了一系列内部资源整合战略，旨在提高企业竞争力。从战略成本管理的角度看，公司已将自己的成本管理上升到了战略的高度。青岛啤酒股份公司的战略成本管理是应用桑科模式发展起来的，应用也比较成功，但还存在一些问题。

　　首先，青岛啤酒在国内啤酒市场上虽排名第一，但其市场占有率仅不到13%，可见在开拓市场方面，青岛啤酒依旧面临巨大的市场竞争压力，由于没有一家厂商具备完全的定价能力，未来的价格战争将会愈演愈烈，成本将成为青岛啤酒获取长期竞争优势的支撑。

　　其次，我们对青岛啤酒股份有限公司进行了价值链分析。我们主要从内、外两个方面分析了青岛啤酒股份有限公司目前的价值链。对于内部价值链，公司进行了统一的物流供应链管理，对产品的仓储、转库由原先的单一控制转换为统一管理和控制，进行了一系列的整合、优化，降低了库存资金的占用及仓储和运输费。对于外部价值链，公司实现了经销商、供应商、分销商之间的协调一致，并将其与公司的计划相结合，形成了供应链管理，从而在成本控制、客户响应等方面创造了新价值。

　　再次，我们对青岛啤酒股份公司进行了战略定位分析。经过SWOT分析发现：其在品牌、政策、资金、技术、市场等重要方面都占据了优势，但是其营销和管理的成本却居高不下。传统成本管理往往注重与产品生产相关的成本，而对间接成本（比如管理成本）的控制上缺乏手段，仅仅为了降低成本而降低成本，并没有对企业所面临的外部环境进行分析。针对这种现象，青岛啤酒股份公司在实施发展战略的具体过程中，不断树立大品牌形象，坚持走“低成本扩张、高起点发展”的道路，通过收购低档的大众市场小品牌，扩大市场，提高企业的影响力，同时主要通过中、高档产品来获利，在激烈的竞争中使品牌进一步做大做强。

　　最后，青啤在实施战略成本管理过程中与现代信息化技术的发展趋势相结合，建立了以OracleARP为核心的ERP信息系统，对公司总体业务的信息化进行规划，实现了公司业务的整合及资源的优化，提高了资源的利用效率，进而节约了企业的成本，提高了企业的竞争力。

　　青岛啤酒股份公司在实施战略成本管理过程中，充分意识到了战略成本管理的重要性，把握了一个中心和三个方法维度，实现了从单纯的成本降低到成本避免与竞争力相结合的转变。在战略成本管理模式中注重有效管理和控制，对原先的业务流程和管理信息系统进行彻底改变，从而全面提高企业效率，节省企业的管理费用。最后，青啤在实施战略成本管理过程中与现代信息化技术的发展趋势相结合，建立了以OracleARP为核心的ERP信息系统，对公司总体业务的信息化进行规划，实现了公司业务的整合及资源的优化，提高了资源的利用效率，进而节约了企业的成本，提高了企业的竞争力。

　　青岛啤酒股份公司在实施战略成本管理过程中，充分意识到了战略成本管理的重要性，把握了一个中心和三个方法维度，实现了从单纯的成本降低到成本避免与竞争力相结合的转变。在战略成本管理模式中注重有效管理和控制，对原先的业务流程和管理信息系统进行彻底改变、从而全面提高企业效率、节省企业的管理费用。

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