工行变阵：大渠道整合与精简风控

素心

　　新年伊始，中国最大商业银行的组织架构调整即将展开。这是自2006年股改上市以来，中国工商银行总行进行的新一轮大规模的组织架构整合，也是中国银行业面临利率市场化、综合金融竞争、互联网金融变革以及宏观经济中速发展等新环境挑战后，纷纷启动组织架构改革中最引人关注的案例。

　　据了解，中国工商银行已经完成新一轮组织架构调整总体架构设计的初稿。实质动作预计最快于春节后铺开。按照最新的改革方案，工行将压缩原有部门中心，撤销多个二级部。原来的近47个部门机构调整至26个一级部、5个二级部，以及3个部门管理中心。利润中心将增至11个。改革后，工行总行将形成营销管理、风险管理、综合管理和支持保障四大版块。

　　大渠道整合

　　客户、业务对于电子渠道的依赖已经开始衍生更多更高的服务要求。以往单纯把电子渠道当作降低成本的手段已经无法反应这种来自需求方的大转变。银行业统筹物理网点和电子渠道势在必行。对于拥有约4亿个人客户和近2万个机构网点的工行来说，此次以一级部的级别成立专职部门，被认为是其捍卫渠道优势的重要一步

　　2013年中，工商银行高管层大比例 “新老更迭”，也为改革方案的最终敲定提供了基础。下半年，工商银行总行在征集诸多基层意见后汇总了改革方案。

　　新的调整在综合管理版块下增设“渠道管理部”一级部，主要吸收合并了原来分散在总行个金部、人力资源部等部门的物理网点、自助机具的管理审批职能，未来在电子银行部利润中心改造结束后还将吸纳电子渠道的规划和管理职能，定位为物理和电子渠道的统筹角色。

　　统一大渠道经营在国外较为普遍，其优势显而易见：银行可以根据不同渠道的特点优化费用和资源配置，将转账交易等简单重复性业务向自助或电子渠道分流，从而降低单笔业务成本；另外，不同渠道信息可以汇总统一减少重复劳动。在大一统的渠道网络中，银行和客户的黏性有机会进一步增强：通过分析客户对各类业务渠道的使用情况,更全面地了解客户的需求信息和消费偏好,从而更有针对性地制定营销策略,有效促进交叉营销,提升单个客户的综合贡献度。

　　脱胎于国家财政的中国大型商业银行，发展初期业务模式单一，其渠道建设也相应简单粗放。这导致中国银行业早期并没有“渠道”意识，代之以“网点”这一行政化的概念。渠道部在国内大行中未有先例，即使在改革激进的股份制银行中也罕有实践。目前，大多数银行的做法是，人力资源部掌握机构审批权，机构管理部负责物理网点建设，运营部门配置机具，零售银行搞功能分区，网点建设多头管理，“本位主义”作祟干扰资源优化配置，是中国银行业粗放式规模扩张期的一个缩影。

　　中国的银行渠道建设带有浓厚的行政化色彩，一位银行业资深人士说，多年来，银行将“渠道建设”理解为机构，按照行政区域来扩张网点。但是随着银行在国家经济金融中角色的转变，银行业务种类的丰富，客户需求也更加多样化，粗放式铺设网点的阶段已经结束。

　　进入新的发展阶段，银行网点告别了存贷汇单一业务类型，成为多种金融服务的“公共渠道”。对公、零售、财富管理、私人银行等业务都在网点落地，每类业务偏好不同的网点形态和职能。这就需要统筹网点规划和设计来提升效能。

　　上述人士称，即使单纯考虑物理网点的铺设，随着竞争的加剧也要升级为精细化、科学化的管理方式。网点作为公共渠道，需要专门的部门站在全行利益和客户的角度整合资源，考虑选址、形态、客户分层等细节问题，最大程度发挥网点效能。

　　随着互联网技术应用的突飞猛进，电子渠道深刻改变着各个行业的商业模式，也撼动着银行业几十年来形成的固化思维。

　　“实际上互联网金融带来的最大冲击就在渠道方面。”社科院金融所银行研究室主任曾刚认为，未来随着客户习惯的迁移，银行业接触客户的传统优势将受到动摇。

　　另外，客户、业务对于电子渠道的依赖已经开始衍生更多更高的服务要求。以往单纯把电子渠道当作降低成本的手段已经无法反映这种来自需求方的大转变。银行业统筹物理网点和电子渠道势在必行。

　　对于拥有约4亿个人客户和近2万个机构网点的工行来说，此次以一级部的级别成立专职部门，被认为是其捍卫渠道优势的重要一步。

　　实际上，新渠道的涌现已经深刻改变着中国金融从业者对于网点的传统认识。目前国有大型商业银行均在新渠道研究上倾注人力，并筹谋协调、整合不同渠道。

　　“整合渠道，以客户体验和需求为中心进行统一的规划和标准设定。”科尔尼公司大中华区总裁、全球合伙人庄瑞豪有着超过20年国内外银行咨询经验，他认为对渠道管理的重视程度决定了商业银行在面对互联网金融竞争时能把握多大的主动权。利用科技提供高水平、一致性的服务体验，将客户从多个渠道拉回到银行庞大的网点网络中，是银行业应对互联网金融挑战最有效的战略，这比赤膊上阵直接拼杀电商等带有浓厚互联网个性的平台更切合实际。

　　除了统筹“大渠道”，此次工行新方案还将改革与渠道息息相关的营销板块，强化分层营销管理体系。总行主要负责重点客户的直接营销和牵头营销。而一级分行本部主要负责区域性大客户，二级分行和支行网点则负责产品销售和客户服务以及业务办理。

　　除了纵向分清职责，营销管理还将横向整合。调整后，将形成大一统的营销板块，原利润中心改革后剥离下的部分行政管理职能将分别归并到营销大板块中的公司金融部、个人金融部、机构金融业务部以及结算和现金部。

　　精简风控

　　此次工商银行在风控架构方面的调整，试图通过简化风控管理和环节来增强市场化取向，不涉及到权利的上收或下方。工行将精简信用风险管理架构。“授信部”和“审批部”合并为“授信审批部”，未来还将接纳来自利润中心改革后剥离的部分信用风险审批职能

　　利率市场化不仅考验银行成本控制的节流能力，更需要银行提升风险管理能力，提高资产收益水平。

　　2005年前后国有银行股改上市，在引入海外金融机构作为战略投资者的同时，不同程度尝试国际流行的风险“垂直化管理”，部分银行在分行层面设风险官，独立于分行经营高管队伍。

　　但随着市场竞争加剧以及风控技术的改进，多家银行纷纷调整风险管理架构。比较一致的方向是“向下放权”以增强市场竞争力。2013年，建设银行撤销省分行风险官；民生银行将风控的职能进一步集中于事业部一把手；兴业银行在保持总分行架构基础上，强化了“准事业部”矩阵式管理，通过在业务条线中纳入单独的风险管理机构，授信审批进一步专业化和市场化。

　　“之前的十几年，由于不良资产噩梦犹在眼前，银行采取保守的风控，强调部门之间的制约。”一位国有大行战略部负责人认为，“但是执行了几年后发现有点变味，导致了流程太长，管理效率损失很大。”这是中国银行业普遍面对的问题，也是近年来风险管理架构一直在不断调整的原因。

　　此次工商银行在风控架构方面的调整，试图通过简化风控管理和环节来增强市场化取向，不涉及到权力的上收或下方。工行将精简信用风险管理架构。“授信部”和“审批部”合并为“授信审批部”，未来还将接纳来自利润中心改革后剥离的部分信用风险审批职能。目前工行信用风险采取一定程度上的垂直管理。二级分行中相应的人员均为省分行派驻，类似的诸多架构设计目的是减少客户干扰，增强风控的独立性。而这一设计有望在随后的分支行改革中保留。

　　此前，工行分支行架构中授信和审批即为一个部门，却同时需要应对来自总行两个部门“授信部”和“审批部”的双重管理，流程设置分工过细，管理环节过多导致效率损失，此次将合二为一。

　　一位工行人士介绍，改革后势必相应精简对分行考核的指标。这部分地解决了此前考核指标彼此打架的问题。

　　同时，风控部门和环节的压缩，为分行的业务开展提供了更多灵活性。方案提出，将加大对部分管理基础较好的分行的经营授权。这也被认为是银行经营压力增加后，拓展市场所作出的应对措施。另外随着科技、数据等辅助手段的不断改进积累，银行风控能力的提高使得适当放权有了空间和信心。

　　另外，新的工行风险管理版块将弱化原有的风险管理部，其不良资产处置等部分职能划归信贷与投资管理部。据了解，工商银行风险管理部是由资产保全和不良资产处置部门转型而来，因此相关业务一直划分在风险管理部下，但是这并不是同业惯例，此次剥离的初衷或是“各归各位”，以提高风险管理部的专业性。

　　在风险管理大版块之下，还将合并法律事务部和消费者权益保护办公室，实行“一套人马，两块牌子”，最终该版块将由原来的8个部门缩减至5个。

　　据了解，工行也是在权衡各种长短期利益后做此“适度调整”。

　　“一个有效的风控架构不能单纯强调效率，也不能一味追求安全，而要与一家银行的风险偏好相契合，”工商银行原行长杨凯生曾表示，“这是银行打造百年老店的基石。”

　　“实际上，几家大型银行的风险架构近年来趋同发展，都是通过简化流程增加效率。”一位国有大行风险管理条线人士说，“股改上市以来，都经历了从无到有的风险体系建设，搭建了基本成形的框架，未来如何进一步精细化，做到‘神似’仍有很长的路要走。”

　　一位资深人士认为，目前我国国有大型商业银行的风险理念还是以信用风险管理为本，并未对操作风险、市场风险，以及流动性风险有足够的考虑和安排，在组织架构中也没能给予全面风险管理相应的重视。而此类风险被认为是商业银行风控体系的短板所在。