CMA论坛：中层管理的三大误区及解决方案

一本流浪书

   【转自：网络 原标题：中层管理的三大误区及解决方案】

    在现代企业，作为某一业务或职能板块的负责人，中层管理者通常承担着承上启下的管理职责，一方面要实现公司下达的部门绩效目标，另一方面也承担着部门团队建设的任务。而他们所领导的团队绩效往往决定了企业系统运营的效率以及整体效益。

    一个中层管理者是否胜任，以及能否获得职业上的成长与晋升，主要取决于几个方面：第一、基于部门目标分解的团队核心能力的培养，这是中层管理者的核心能力之一；第二、基于团队工作绩效实现的跨部门沟通与协作能力，这是中层管理者可持续发展的保障；第三、基于日常工作绩效实现的额外重大项目的担当能力，这是中层管理者实现跨越式发展的捷径。

    很多时候，中层管理者往往对其职责所能影响的工作范围和管理深度缺乏具象的认识和有效把控。下面我们将针对三类型误区及问题进行具体说明并提出解决方案。

    中层管理者的核心能力：从个人业务能力到团队核心能力建设

    【单兵作战的误区】我们常常在企业运营中看到这样的情况，业务经理一马当先把下属成员的市场客户全部搞定，部门绩效在短期内肯定不错，但是问题在于领导个人英雄主义往往会压制下属的成长，员工很难找到成长空间和成就感，从而造成人员过渡流动，就部门的长期发展来看也是存在问题的。

    造成中层管理者这种单兵作战的原因，在于缺乏团队管理的意识或能力。这类中层管理者的关键在于要完成一个职业的转化，那就是从个人核心能力培养到团队核心能力培育的转变。也就是要意识到，作为中层管理者一个重要的胜任要素就是其所带领的团队成员是否获得了个人成长与价值提升。

    从企业核心能力建设的角度，中层管理者对下属员工能力素质和绩效水平的提升是负有重要责任的，因为部门总体绩效固然重要，但是更重要的是实现有效的绩效分解与执行。此外，人才梯队建设也是不能忽视的，因此企业在进行部门绩效评价和文化导向设定时应给予充分重视。我们可以从这两个层面思考团队核心能力培育和工作绩效的提升。

    第一个层面，中层管理者要给予部门目标以合理的分解，对不同岗位人员制定具有相应适配度的绩效考评标准，进而使得下属成员的工作任务达成能够最终支撑整个团队的业绩，这是从工作目标分解、计划阶段划分和业务板块执行落实方面需要给予关注的。

    第二层面，中层管理者要想让每个下属员工实现既定的工作目标，取得计划分解的工作绩效，就需要进行必要的业务引导和技能培训。在实际工作中尤其要避免由于下属技巧不熟，管理者取而代之直接到一线操作的向下越权的现象。而中层管理者对下属成员能力的培养可以具体体现在以下几个方面。

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    一是对专业技术领域专业能力的培养，这主要表现在研发部、生产部等技术部门经理对刚刚入职或技能有待提升的员工，进行系统培训和实际工作上的具体指导。

    二是对营销公关等领域业务能力的培养，这类业务能力的培养具有一定专业性，同时具备更高的实操技巧性，因此需要中层管理者在系统培训的同时，给予与下属更多对外实践的机会。

    三是对管理技能的培养，这是一个员工实现与他人有效合作，进而走向管理岗位所必须的技能。虽然是否擅长此类管理技能，根据每个人的特质会有很大不同，但是作为企业的一员，基本的团队合作技巧和协作精神是必须要培养的。

    综上所述，作为某一业务或职能板块的负责人，中层管理者一方面需要具备相应的专业知识和实战经验，这是他能够对部门业绩和员工成长负责的基础条件。同时，他还应该具备在团队管理方面的组织与协调能力。

    此外，中层管理者在进行下属成员培养时，也需要关注和发掘不同员工的特质，将不同类型员工放在不同的工作岗位上，甚至在承担相同工作的时候每个员工的侧重点也应该有所不同。可以说，中层管理者核心竞争力的一个重要评价指标，就是其对下属成员成长与价值培养的能力。即，超越自身核心能力的，团队核心能力培养至关重要。

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    中层管理者的可持续发展能力：从局部绩效到跨部门协作

    【本位主义的误区】一些部门经理只关注本部门的经营业绩，对部门之外的其他工作视而不见或采取消极抵制的态度，这往往会造成与其他部门合作的不畅与无序等现象。具体表现为，一旦企业经营出现问题，他们首先做的就是撇清自己部门的责任，事实上，这类管理者忘了一件事情，没有一个部门或个体能够超越公司整体利益而独善其身。

    造成中层管理者这种本位主义的原因，在于缺乏战略思考和全局观，或者是管理者本人的团队协作能力有待提升。这类中层管理者最重要的在于完成一个职业的转变：从专注局部绩效，到关注跨部门组织协调的转变。

    中层管理者需要明确一个问题：对部门最直接的绩效评价标准，就是其所领导的部门处于企业的何种位置和状态，以及该部门为企业创造了多大的经济效益和社会价值。这一切存在的前提是企业整体具有一个良好的效益，同时其他部门能够有效顺畅的开展业务协作。下面将以某一制造企业营销部经理的工作绩效达成为例进行说明。

    该营销部经理以目标市场份额与接单收入作为部门的主要工作绩效，最直接的衡量标准就是原有客户维护的数量和质量，新市场开拓的数量和质量，以及销售或回款收入等。

    要达成某一阶段营销部的销售业绩，就意味着营销部经理需要具备较强的市场判断力和业务能力，也就是具备带领团队达成绩效目标的业务知识和实践经验；同时他要将部门业务分解到下属成员，通过每个成员的个人绩效实现部门整体绩效的提升。这就要求部门经理具备的另一项基本技能——团队管理和组织协调能力。

    此外，营销部经理还需要把控好与其他部门的协作关系。例如：营销部经理要清楚制造车间的生产计划和实际产能，以及产品质量和成本核算等，以便制定适合市场需要和企业价值最大化的销售策略，同时了解生产经营情况也是按时、按量为客户提供产品或服务的基本前提。

    也就是说，营销部经理需要与其他业务部门实现良好的协同运作，才能使本部门的销售订单在公司内部实现无障碍流转，即，实现从原材料采购到产品生产，再到商品货款回收这一企业价值增值全过程的有效运行。

    同时，营销部经理还需要与职能部门保持良好的沟通，例如，他需要同财务部门确认每笔订单的回款，以及某一时期部门业务的营收状况，进而调整自身的销售节奏；当然在品牌宣传费用方面也需要根据实际销售收入进行调整，这更需要与公司高管以及财务负责人达成一致，以期获得最大程度的销售费用支持。

    显然，这种业务部门与职能部门之间的无缝衔接，对保证主业务链条的顺畅流转是十分重要的。

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    在现代企业，职能部门的定位不仅仅是服务支持，也承担着战略决策的辅助作用，同时企业管理者有必要将职能部门看作是公司财务流、人才流和信息流的资源平台，而不仅仅是办理事务性工作的部门，这样才能更好地发挥各个职能部门对业务部门的服务支持作用。

    现代企业对部门之间合作状况的已经给予了越来越多的关注，很多公司在年终都会进行部门之间的360度绩效评价，即对不同部门的业务协作或服务支持质量和力度进行互评。

    虽然这种评价在实施过程中仍有很多主观的局限性，实施效果也与企业本身的职业化和专业化有很大关系，但是让各级管理者明白它所代表的管理思维和文化导向是很重要的。

    作为企业中层管理者，除了关注本部门的业务绩效和团队建设，对跨部门合作及协调能力的培育则体现了该管理者的战略视角和系统组织能力，这是中层管理者能够朝着更高层级可持续发展的一个重要的评价标准。

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    中层管理者的跨越式能力：从部门任务到额外项目承担

    【固守一隅的误区】企业在某个阶段可能会进行重大项目运作或调整，比如研发或生产创新立项或者重大管理提升变革等等，遇到这些事情，基本上会出现两种情况：一种是管理者们趋之若鹜，每个人都希望能够有所表现而分一杯羹；另一种由于风险太大等原因导致人人把它当做烫手的山芋，唯恐避之不及。往往造成的结果是老板的雄心壮志因为缺少可以担当的人而多数不了了之或者成了可有可无的鸡肋。

    显然，这种重大的项目对于仅仅管理某个业务或职能板块的部门经理而言，既存在机会也有挑战，机会是有可能因为一个重大项目的成功而使得自身发生跨越式成长，进而获得更多晋升的机会，挑战是可能因为一个项目的失败而失去在企业立足的根基，面临着新的职业危机。因此，我们有必要进行一下具体分析。

    首先，我们对企业各种额外的项目任务要有一个清晰的认识。例如：在一个大公司发起重大项目，通常会有相对严格的立项程序，之后会选派对应职位的部门负责人来担当，如果项目很重要，甚至可能任用分管副总或总经理来直管。这种情况下，项目的成败取决于整个体统和项目主导团队的双重作用。

    而在中小公司里，这种额外的立项就显得随意很多，往往是企业老板心血来潮或者领导班子在某一阶段的意愿，将某个项目交给下面一个部门经理来操作，那么该负责人对项目的把控以及后期跟进执行的情况就会存在很大的变数。这种情况下，项目的成败则与项目负责人的组织协调能力及其所能争取到的资源支持有很大的关系。

    而无论是哪种情况，一旦承担起某一项目并且获得成功，那么对于中层管理者而言，都将获得某种程度上的跨越式成长。所以如果说管理者要在是否承担某个项目上纠结的话，那么至少需要关注一下几点。

    第一、该项目的成功能否为公司带来较大的效益，如果答案是肯定的，那么这个项目就有存在和做下去的必要价值；第二、要搞清楚公司是否具备这样的资源和能力去完成该项工作任务，如果答案是肯定的，那么这个项目就有成功的客观基础；第三、是否能够争取到老板最大程度的支持，并且在项目可持续的范围内得到相应的资源支持，如果答案是肯定的，那么该管理者就可以考虑把项目承担下来，否则，就没有必要做。

    其中，前两者是额外项目能否取得成功的先决条件，如果前两者成立，那么中层管理者就需要探求和积极争取到老板的资源支持，也就是说最后一点是需要管理者发挥自身的诚意和主观能动性来实现的。

    解决了是否要承担这样一项重大项目的问题，接下来就是考虑整体把控和推进实施项目的问题。这正是考验中层管理者工作能力的重要环节，因为以往都是以部门团队业绩为核心，协调各个部门之间的关系，而这种跨部门的重大项目往往需要最大限度调动不同部门岗位员工的积极性，同时还不能影响其本职工作。

    可以说，一个跨部门的重大项目正是让中层管理者可以从实践的角度，全盘考虑公司某条业务线上的全局工作状态，并且充分发挥其统筹协调与团队整合的能力，这个时候争取到不同层级管理者和基层员工的支持都是非常必要的，尤其是关键岗位上的管理者的配合与建议，将关系到整个项目的成败。

    这时不仅是考验中层管理者当期的工作绩效，同时也在检验其过往工作中所积累下来的业务技能、管理经验以及与各个层级的人脉关系等状况，因为这种跨部门的项目，其管理幅度和深度已经远远超出了一个部门经理的法定权力，此时该管理者个人的管理魅力和实践经验也会发挥重大作用。

    当然，如果这种跨部门的额外项目获得成功，对于中层管理者而言将是一笔宝贵的职业财富，无论是对个人跨越式的成长，还是对本人在职场上的晋升机会都将是大有裨益的。也就是说，当我们期待着跨越式成长与晋升的同时，首先要做的是承担跨越式的责任和工作任务，这是获得企业和社会认可有效的途径之一。